Organizacja to nie maszyna

Coraz wyraźniej widzimy, że współcześni liderzy mierzą się z ogromną presją: zmiany technologiczne przyspieszają, zespoły są coraz bardziej zmęczone, a oczekiwania wobec organizacji stale rosną. Co, Pana zdaniem w ciągu ostatnich kilku lat najbardziej zmieniło się w sposobie myślenia o przywództwie?

Problem polega właśnie na tym, że w ostatnich latach myślenie o przywództwie nie zmieniło się wystarczająco. Dostrzegamy wyzwania i konieczność dostosowania się do nowej rzeczywistości, ale jednocześnie tkwimy w starych przyzwyczajeniach i tradycyjnych metodach przywódczych. Nadal szkolimy liderów, opierając się na modelach bazujących na bohaterstwie i hierarchii, ucząc ich, że tak powinni prowadzić swoje zespoły. Wciąż nie jesteśmy w stanie wyjść poza myślenie o pojedynczych liderach i przyjąć ideę przywództwa w sensie kolektywnym. Indywidualni liderzy mają oczywiście znaczenie, jednak prawdziwą siłą napędową zmian są relacje między liderami a ich zespołami oraz połączenie formalnych i nieformalnych praktyk przywódczych. Tymczasem my ciągle nadajemy nowe formy starym modelom przywództwa. Zmiana tego sposobu myślenia jest dziś naszym największym wyzwaniem.

Które z tradycyjnych podejść do przywództwa uważa Pan za najbardziej przestarzałe?

Przede wszystkim przywództwo mesjanistyczne oraz kontrolujące. Nie uwzględniają one wyzwań, złożoności i niepewności współczesnego świata, a także tego, że środowisko, w którym dziś żyjemy i pracujemy, składa się z zależnych od siebie ekosystemów. Podejścia te zbyt mocno koncentrują się na jednostce i kontrolowaniu środowiska pracy zamiast na wywieraniu na nie wpływu oraz dostosowywaniu się do aktualnych potrzeb biznesowych. Mit lidera–mesjasza, bohatera ratującego całą organizację, być może dobrze brzmi, ale w rzeczywistości taki przywódca jedynie tworzy w miejscu pracy kulturę zależności. Wszyscy polegają na nim i oczekują, że to on podejmie najważniejsze decyzje oraz rozwiąże problemy.

Eko-Przywództwo, czyli stworzony przez Pana nowoczesny model przywództwa, traktuje organizację jako ekosystem. Jak ta perspektywa zmienia sposób, w jaki rozumiemy rolę lidera, zespołu i całej organizacji?

Podstawą Eko-Przywództwa jest myślenie o organizacjach jak o ekosystemach, a nie jak o maszynach. To nie są zamknięte, odizolowane od społeczeństwa i środowiska jednostki, ale żywe „organizmy”, które wchodzą w interakcje z innymi ekosystemami: finansowymi, handlowymi, społecznymi, politycznymi, środowiskowymi i ekonomicznymi. Funkcjonują one wewnątrz większych ekosystemów, z których każdy ma charakter hybrydowy – łączy w sobie elementy natury, społeczeństwa oraz technologii.

Jak podejście ekosystemowe pomaga organizacjom uporządkować chaos organizacyjny, z którym się mierzą, w tym pracę hybrydową, przeciążenie pracowników, sprzeczne wartości, presję na osiąganie wyników oraz zmęczenie spowodowane ciągłymi zmianami?

Podejście ekosystemowe uwzględnia różne modele pracy. Pozwala bliżej przyjrzeć się technologii, ludziom oraz środowisku, w którym pracujemy, i zakłada, że każda organizacja jest inna. Dzięki temu możemy się zastanowić, czego dokładnie potrzebuje nasza firma i na tym się skoncentrować. Nie chodzi tutaj o wprowadzanie kontroli wszędzie, ale tylko tam, gdzie jest ona konieczna, by ludziom pracowało się lepiej. Co więcej, podejście to zakłada, że organizacje, tak jak ich otoczenie biznesowe, cały czas się zmieniają. W modelu ekosystemowym ciągła zmiana jest rzeczywistością – możemy stabilizować części systemu, ale nie cały system.

W swojej najnowszej książce Entanglements: Weaving Our Futures pisze Pan o wzajemnych powiązaniach i epoce współzależności. Co ta perspektywa wnosi do dyskusji o liderach, którzy chcą nie tylko zarządzać złożonością, ale naprawdę ją zrozumieć?

Moja książka pokazuje przede wszystkim, że w ostatnich latach o wielu rzeczach zaczęliśmy myśleć w kategoriach pudełek oraz silosów. Takie liniowe podejście nie uwzględnia jednak sieci powiązań, w której naprawdę żyjemy. Coraz więcej mówi się o złożoności, szybkim tempie zmian i ciągłej transformacji, ale powiązania, które wpływają na nasze życie, mają zarówno wymiar osobisty, jak i społeczny. Musimy nauczyć się żyć w świecie, w którym technologia, ludzie i natura coraz bardziej się przenikają. Zbyt często podejścia systemowe i teorie złożoności pomijają znaczenie ludzkich doświadczeń. Ja koncentruję się na „duchu pracy” – ważnym wymiarze naszego życia zawodowego – i pokazuję, jak wprowadzać do pracy etykę oraz poczucie sensu.

Jak zmienia się odpowiedzialność liderów w świecie, w którym technologia ma coraz większy wpływ na decyzje, relacje, kompetencje oraz poczucie bezpieczeństwa pracowników?

Liderzy powinni przede wszystkim bardziej świadomie podchodzić do kwestii korzystania z technologii. Potrzebują umiejętności rozpoznawania – oceny tego, jakie działania będą najlepsze dla ludzi, planety i samej organizacji. Technologia zawsze była częścią naszego życia, ale dziś jej wpływ jest znacznie większy niż kiedyś. Dlatego musimy poświęcać więcej uwagi temu, jak ją wykorzystujemy i jakie konsekwencje niesie jej zastosowanie.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów, którzy próbują „naprawić” zespół, podczas gdy prawdziwym problemem jest źle zaprojektowany system?

Już sama chęć „naprawiania” zespołu jest przejawem błędnego myślenia o organizacji. Zakłada ona bowiem, że firma jest maszyną, w której, za pomocą narzędzi, da się naprawić niesprawne elementy. W rzeczywistości zespoły są częścią organizacji, czyli większego ekosystemu. Jednym ze sposobów radzenia sobie ze źle zaprojektowanym ekosystemem jest wprowadzanie niewielkich zmian w pracy zespołów. To właśnie one prowadzą do transformacji.

Czy może Pan podać przykład organizacji, w której wprowadzenie Eko-Przywództwa pomogło rozwiązać konkretny problem?

Istnieje wiele organizacji, które stosują zasady Eko--Przywództwa. Miałem okazję pracować z dużymi korporacjami, organizacjami humanitarnymi i tymi z sektora publicznego. Najczęściej nowe podejście pojawia się najpierw na obrzeżach organizacji (mówimy tutaj o tzw. Ledge) – wprowadzają je osoby pracujące najbliżej klientów. Są przedsiębiorstwa, takie jak firma odzieżowa Patagonia, które zarządzają za pomocą Eko-Przywództwa, rozwijając ten model na różnych szczeblach organizacji. Dają one pracownikom większą swobodę w kształtowaniu sposobu pracy, a jednocześnie kierują się wartościami związanymi ze zrównoważonym rozwojem.

Od czego powinien zacząć lider, który chciałby działać w duchu Eko-Przywództwa? Od siebie, swojego zespołu, języka, którym mówi o pracy, czy od sposobu podejmowania decyzji?

Liderzy zawsze powinni zaczynać od siebie. Opierając się na tej zasadzie, zbudowaliśmy nasz program Diploma in Coaching and Leadership. Jego pierwszy etap to głęboka analiza własnych przekonań i doświadczeń. Następnie przechodzimy do budowania relacji z innymi, zastanawiamy się, jak rozumiemy rolę lidera oraz jak funkcjonujemy w ekosystemach, których częścią jesteśmy. Ostatnim krokiem jest opracowanie dwóch strategii: pierwszej – dotyczącej rozwoju lidera, i drugiej – odnoszącej się do organizacji. To właśnie połączenie głębokiej pracy nad sobą z konkretnym działaniem strategicznym pozwala stworzyć realną ścieżkę zmiany.

Co najbardziej zaskakuje członków zarządów, kiedy po raz pierwszy mają styczność z Eko-Przywództwem?

To, że Eko-Przywództwo oznacza zupełną zmianę paradygmatu. To nie jest drobna korekta, ale rewolucja w sposobie myślenia. Jak już wspomniałem, nieświadomie postrzegamy organizacje jako zamknięte systemy, a Eko-Przywództwo pomaga spojrzeć na nie jak na żywe organizmy, które wchodzą w relacje ze światem i oddziałują na swoje otoczenie.

Z jakimi wnioskami i pomysłami powinni wrócić do swoich organizacji liderzy i menedżerowie po warsztatach, które odbędą się w listopadzie w Krakowie?

Chciałbym, aby liderzy dowiedzieli się, w jaki sposób – jako jednostki – mogą wpływać na ekosystemy swoich organizacji i że zmiana zaczyna się od zespołów. Podczas warsztatów będziemy mapować swoje ekosystemy i zastanawiać się, gdzie i w jaki sposób możemy działać. Podstawą Eko-Przywództwa jest myślenie relacyjne. Zmienia ono sposób, w jaki liderzy postrzegają swoją pracę, pomaga zauważać wzajemne powiązania, budować relacje oparte na współpracy oraz partnerstwie, a w konsekwencji – zmieniać sposób pracy.

Gdyby miał Pan zadać liderom jedno pytanie, które skłoni ich do refleksji po tej rozmowie, jak by ono brzmiało?

Byłyby to właściwie dwa pytania. Czego dziś brakuje w sposobie, w jaki twoja organizacja podchodzi do przywództwa i funkcjonuje na co dzień? Czy patrzysz na nią jak na sprawnie działającą maszynę opartą na hierarchii, czy raczej jak na żywy ekosystem, w którym przywództwo jest rozproszone i obecne na różnych poziomach?

Dziękuję za rozmowę.

Dorota Steliga-Dmochowska