Poza paragrafem [WYWIAD]

Kieruje Pani kancelarią prawną i jednocześnie pracuje w międzynarodowej strukturze Aliant. Jak z perspektywy międzynarodowej ocenia Pani polską kulturę zarządzania?

Mam wrażenie, że polska kultura zarządzania rozwija się dziś w dwóch różnych prędkościach. Z jednej strony potrafimy być naprawdę nowocześni. Polscy menedżerowie szybko uczą się nowych technologii, korzystają z narzędzi AI, inwestują w zdobywanie wiedzy i profesjonalizację procesów. Pod tym względem często nie mamy żadnych powodów do kompleksów wobec organizacji zagranicznych. Z drugiej strony potrzebujemy więcej międzynarodowego doświadczenia nie tylko rozumianego jako sprzedaż za granicę czy posiadanie zagranicznego wspólnika. Chodzi mi o rzeczywistą pracę z ludźmi wychowanymi w innych kulturach organizacyjnych – z Europy Zachodniej, Azji czy Stanów Zjednoczonych. Dopiero wtedy odkrywamy, że tę samą rozmowę, konflikt czy decyzję personalną można przeprowadzić zupełnie inaczej. Myślę, że właśnie tutaj mamy jeszcze przestrzeń do rozwoju, która paradoksalnie daje wielką energię do pracy.

Pani jako liderka – czego o zarządzaniu ludźmi nie nauczyło Pani prawo?

Wszystkiego. [śmiech] Prawo nauczyło mnie odpowiedzialności, precyzji, konsekwencji, przewidywania skutków decyzji. Nie nauczyło mnie natomiast tego, co w zarządzaniu jest najtrudniejsze: że człowiek nie reaguje jak przepis prawny. Nie wystarczy znaleźć właściwe rozwiązanie, trzeba jeszcze umieć sprawić, żeby ludzie chcieli je razem z nami wdrożyć. Lider ma przy tym podwójnie trudne zadanie. Powinien mieć charyzmę i potrafić wskazać kierunek, ale sama charyzma jest zdecydowanie niewystarczająca. Musi pojawić się jeszcze coś, co nazwałabym estymą albo autorytetem osobistym. Nie autorytetem wynikającym ze stanowiska czy wizytówki, tylko takim, przy którym ludzie myślą: „chcę z tą osobą pracować, chcę zobaczyć, dokąd nas zaprowadzi”. Stanowisko powoduje, że ludzie wykonują nasze polecenia. Autorytet powoduje, że chcą za nami iść.

Polscy pracodawcy funkcjonują dziś w świecie coraz większej liczby regulacji. Czy firmy nadążają za zmianami prawa, czy raczej reagują dopiero wtedy, gdy pojawia się problem?

Uważam, że regulacji jest zbyt wiele, a tempo ich powstawania nie zawsze odpowiada możliwościom organizacji. Natomiast jednocześnie z dużym uznaniem obserwuję polskich przedsiębiorców, bo są niezwykle zdyscyplinowani we wdrażaniu zmian. Mam możliwość porównywania ich z przedsiębiorcami z innych państw europejskich i w Polsce naprawdę widzę bardzo dużą mobilizację: „jest nowy obowiązek – sprawdźmy, co trzeba zrobić i zróbmy to”. W innych krajach nie zawsze obserwuję podobny poziom zaangażowania. Problem pojawia się często nie dlatego, że przedsiębiorca świadomie lekceważy prawo, ale dlatego, że organizacja ma równocześnie dziesięć innych priorytetów. Zarząd zajmuje się sprzedażą, wynikiem, finansowaniem, zmianami właścicielskimi czy restrukturyzacją, a osoba odpowiedzialna za wdrożenie nowej regulacji jest dosłownie zasypywana pilnymi zadaniami.

Jak w takiej sytuacji powinna wyglądać rola prawnika?

Znam sytuacje, w których kancelaria kilka razy sygnalizuje zbliżający się termin, osoba po stronie klienta doskonale rozumie jego znaczenie, ale codzienność organizacji przesuwa temat na kolejne miejsce w kolejce. Dlatego uważam, że współczesny prawnik obsługujący przedsiębiorstwo nie powinien być jedynie kimś, kto wysyła mail: „przypominam o terminie”. Jeżeli znamy organizację i mamy klienta pod stałą opieką, przygotowujemy projekty dokumentów, pokazujemy zarządowi, czego jeszcze potrzebujemy. Nie czekamy biernie na kryzys. Właśnie na tym polega różnica między udzielaniem porad prawnych a rzeczywistą opieką nad biznesem.

Prawo pracy również podlega częstym nowelizacjom. Czy obserwuje Pani w związku z tym zmianę podejścia przedsiębiorców?

Od kilku lat widzę, że trafia znacznie wyżej na agendę zarządów. Przedsiębiorcy wiedzą już, że błędna decyzja pracownicza nie kończy się na ewentualnym odszkodowaniu. Może oznaczać spór sądowy, odejście wartościowych osób, kryzys wewnętrzny, trudności rekrutacyjne i szkody wizerunkowe. Dlatego przy dobrze zarządzanej zmianie nie rozmawiamy wyłącznie o tym, czy wypowiedzenie będzie zgodne z prawem. Rozmawiamy również: kogo organizacja chce zatrzymać, jak zakomunikować zmianę, jakie kompetencje będą potrzebne za rok, jaki komunikat otrzymają osoby pozostające w firmie i jak utrzymać zaufanie do pracodawcy. Prawo wyznacza granice boiska. A odpowiedzialność menedżera polega na tym, żeby umieć na tym boisku dobrze grać.

Jakie decyzje zarządcze są dziś – Pani zdaniem – najbardziej ryzykowne z punktu widzenia odpowiedzialności osób zarządzających?

Nie stworzyłabym jednego katalogu, ponieważ ryzyko bardzo zależy od branży, kondycji firmy i celu, który zarząd chce osiągnąć. Wyobraźmy sobie dwie duże spółki. Pierwsza jest przedsiębiorstwem produkcyjnym, którego zarząd musi w ciągu kilku miesięcy istotnie zmniejszyć koszty. Największe ryzyko może być związane z restrukturyzacją zatrudnienia: wyborem stanowisk, kryteriami zwolnień, komunikacją z załogą, zachowaniem kluczowych kompetencji. Można przeprowadzić operację formalnie prawidłowo, a jednocześnie tak źle zarządczo, że pół roku później firma będzie miała znacznie większy problem niż przed restrukturyzacją. Druga spółka rozwija się bardzo szybko i wprowadza rozwiązania oparte na danych i AI. Tam ryzykiem może być z kolei entuzjazm technologiczny wyprzedzający governance: kto kontroluje dane, na jakiej podstawie wykorzystywane jest dane narzędzie, kto weryfikuje jego rekomendacje, czy informacje poufne nie trafiają do zewnętrznych systemów. Wspólny mianownik jest jeden: najbardziej niebezpieczne są decyzje podejmowane pod presją czasu, przy niepełnej informacji i w przekonaniu, że odpowiedzialność została „przeniesiona” na doradcę, dyrektora czy system informatyczny. Doradca może pomóc, AI może podpowiedzieć, CFO może policzyć, adwokat może ostrzec. Ale ostatecznie zarząd nie może outsourcować własnego osądu.

Czy dobry menedżer może podejmować decyzje wyłącznie z perspektywy minimalizowania ryzyka prawnego, czy czasem musi świadomie je podjąć?

Oczywiście, że musi. Ryzyka prawne są właściwie wszędzie. Gdyby celem zarządzania było ich całkowite wyeliminowanie, najlepszą decyzją biznesową byłoby nie prowadzić działalności. Szczególnie widać to przy restrukturyzacjach czy zwolnieniach. Każdy wariant wiąże się z kosztem prawnym, finansowym albo ludzkim. Brak decyzji również jest decyzją – i niejednokrotnie najbardziej ryzykowną. Trzeba przy tym bardzo wyraźnie rozróżnić podejmowanie ryzyka od świadomego łamania prawa. Dojrzałe zarządzanie polega na tym, że widzę ryzyko, rozumiem je, zabezpieczam to, co mogę, a następnie podejmuję odpowiedzialną decyzję. Odwaga bez analizy jest brawurą, ale analiza bez odwagi prowadzi do paraliżu.

Z perspektywy prawniczki zajmującej się sporami: jakich błędów pracodawcy najczęściej żałują dopiero wtedy, gdy konflikt z pracownikiem już się pojawi?

Odpowiem bardzo konkretnie: zastępowania adwokata księgowym – zamiast stworzenia pomiędzy nimi dobrej współpracy. I nie jest to krytyka księgowych. Przeciwnie. Dobry księgowy jest dla przedsiębiorstwa bezcenny. Problem zaczyna się wtedy, kiedy zacieramy granice między kompetencjami różnych doradców. Niedawno tłumaczyłam prezesowi spółki o wielomilionowych obrotach prostą zasadę: jeżeli potrzebujesz dokumentu, pomyśl, kto będzie później bronił jego prawidłowości. Jeżeli przed urzędem skarbowym – zaangażuj właściwego specjalistę podatkowego. Jeżeli dokument może skończyć się sporem pracowniczym – dobrze, żeby od początku sformułował go prawnik, który w razie czego będzie go później „bronił” na sali sądowej. Księgowa może technicznie przygotować wypowiedzenie, ale to nie ona będzie kilka lat później przesłuchiwać świadków i bronić w sądzie przyjętych kryteriów czy przyczyny rozwiązania umowy. Najciekawsze jest jednak to, co wydarzyło się później. Na kolejnych spotkaniach siadaliśmy we czworo: prezes, CEO, księgowa i ja. I nagle pojawiły się rozwiązania, których żadne z nas samodzielnie by nie wymyśliło. To była dla mnie świetna lekcja zarządzania: multidyscyplinarność nie rozmywa odpowiedzialności. Dobrze poprowadzona – podnosi jakość decyzji.

Co częściej stoi u początku konfliktów: kwestie prawne czy problemy komunikacyjne, które dopiero później stają się sprawą prawną?

Bardzo często problem prawny jest dopiero ostatnim rozdziałem znacznie dłuższej historii. Pracownik przez kilka miesięcy słyszy, że wszystko jest dobrze, po czym podczas jednej rozmowy dowiaduje się, że firma jest niezadowolona z jego wyników i zamierza zakończyć współpracę. Dla pracodawcy decyzja dojrzewała pół roku. Dla pracownika wydarzyła się w piętnaście minut. I z powodu tej różnicy bardzo często rodzi się konflikt. Do sądu trafiają oczywiście sprawy mające realne podstawy prawne. Ale pod nimi często znajdujemy problemy komunikacyjne, zderzenie osobowości, brak informacji zwrotnej, urażoną godność, emocje albo zwyczajny brak pomysłu na to, co zrobić, zanim strony zajmą pozycje, z których trudno się wycofać. Dlatego wierzę w mediacje pracownicze oraz wczesną interwencję. Im wcześniej pojawia się rozmowa, tym więcej mamy rozwiązań. Kiedy pojawia się pozew, obie strony zaczynają już inwestować w udowodnienie, że to one miały rację. A w organizacji znacznie cenniejsze od wygrania wielu konfliktów jest niedopuszczenie do tego, żeby niepotrzebnie powstały.

Mówiąc o zapobieganiu problemom, nie sposób pominąć nowego źródła ryzyka w HR – sztucznej inteligencji. Czy polscy pracodawcy zdają sobie sprawę z odpowiedzialności prawnej, która może się z nią wiązać?

Zdecydowanie jeszcze nie w wystarczającym stopniu. I obawiam się, że obecnie jednym z największych problemów nie jest nawet to, co firmy robią z AI oficjalnie, lecz to, co pracownicy robią z nią nieoficjalnie. Wyobraźmy sobie menedżera, który chce szybko przygotować ocenę okresową. Kopiuje do ogólnodostępnego narzędzia AI fragmenty informacji o pracowniku, jego wynikach, nieobecnościach czy problemach w zespole i prosi o stworzenie profesjonalnego podsumowania. Zrobił to w dobrej wierze i zaoszczędził pół godziny. Tylko kto wcześniej ustalił, jakie dane wolno tam wprowadzić? Gdzie są przetwarzane? Jakie informacje organizacji właśnie opuściły jej kontrolowane środowisko? To samo dotyczy danych kandydatów, informacji pracowniczych, tajemnic firmy czy strategii. Drugi problem pojawia się wtedy, gdy AI nie tylko pomaga napisać tekst, ale zaczyna oceniać człowieka. Unijny AI Act traktuje zastosowania dotyczące m.in. rekrutacji, awansów, zakończenia zatrudnienia, monitorowania czy oceny pracowników jako obszar szczególnego ryzyka. I tu moja podstawowa zasada brzmi: AI może bardzo dużo wiedzieć o pracowniku, ale nie może zwolnić menedżera z odpowiedzialności za myślenie.

Czy w związku z tym w najbliższych latach będziemy obserwować więcej sporów wynikających z decyzji podejmowanych lub wspieranych przez algorytmy?

Tak. I myślę, że najciekawsze prawnie będą nie sprawy, w których algorytm podjął decyzję samodzielnie, ale te, w których człowiek będzie twierdził, że decyzję podjął sam, podczas gdy faktycznie w ogromnym stopniu zaufał rekomendacji systemu. Bo gdzie kończy się „wsparcie decyzji”, a zaczyna faktyczne decydowanie? Z AI korzystamy od lat, nawet jeśli nie zawsze nazywaliśmy dane rozwiązanie sztuczną inteligencją. Dzisiaj skala jest jednak zupełnie inna. Narzędzia potrafią w kilka sekund przeanalizować materiał, którego człowiek nie byłby w stanie przetworzyć w podobnym czasie. Na obecnym etapie ogromne znaczenie ma weryfikacja wyników, ponieważ systemy nadal się mylą. Ale interesujące będzie to, co wydarzy się później. Kiedy dojdziemy do momentu, w którym zarząd otrzyma niezwykle wiarygodne, świetnie zweryfikowane narzędzie potrafiące analizować finanse, ryzyka, rynek i dziesiątki scenariuszy, zaczniemy stawiać zupełnie nowe pytania.

Jawność wynagrodzeń to bardzo aktualny temat. Czy Pani zdaniem transparentność płac może prowadzić do większej liczby konfliktów w organizacjach, zanim zacznie przynosić korzyści?

Tak – i byłabym wręcz zaskoczona, gdyby w wielu organizacjach pierwszym efektem nie były trudne rozmowy. Transparentność wynagrodzeń dotyka bowiem miejsca, w którym polityka firmy zderza się z bardzo ludzkimi emocjami: poczuciem własnej wartości, sprawiedliwości, porównywaniem się z innymi. Przez lata firma może funkcjonować z historycznie ukształtowanymi różnicami. Ktoś wynegocjował więcej przy zatrudnieniu, ktoś przyszedł na trudnym rynku kandydatów, inny otrzymał podwyżkę, żeby nie odszedł. Każda z tych decyzji mogła mieć w danym momencie biznesowe uzasadnienie. Problem pojawia się pięć lat później, kiedy dwie osoby wykonujące porównywalną pracę patrzą na swoje wynagrodzenia i pytają: „dlaczego?”. I odpowiedź: „bo tak wyszło historycznie” przestaje wystarczać.

Mówi Pani o utrwalonych przez lata różnicach i mechanizmach. Podobnie może być z awansem kobiet. Co dziś bardziej ogranicza kobiety: system, kultura organizacyjna czy brak wiary w siebie?

W zależności od organizacji każdy z tych czynników może być dominujący. System może przez lata odtwarzać ten sam model awansu. Kultura organizacyjna może promować określony typ zachowania i premiować ludzi podobnych do tych, którzy już są na szczycie. Ale istnieje również trzeci element – wewnętrzna gotowość do wejścia po władzę i odpowiedzialność, która się z nią wiąże. I właśnie ten ostatni czynnik bardzo mnie interesuje. Spotykam świetnie przygotowane kobiety, które zanim powiedzą „tak” stanowisku, chcą spełniać dziewięćdziesiąt procent wymagań. Tymczasem ktoś inny spełnia sześćdziesiąt procent i uważa, że pozostałych czterdziestu nauczy się po drodze. Ale brak wiary w siebie nie powstaje w próżni. Jeżeli przez lata człowiek otrzymuje sygnały, że musi udowadniać swoją wartość bardziej niż inni, zaczyna podnosić poprzeczkę również samemu sobie. Jest jeszcze druga strona medalu. Samo dotarcie na szczyt nie czyni nikogo dobrym liderem – niezależnie od płci. Można bardzo skutecznie i bezkompromisowo piąć się po szczeblach organizacji, a następnie odkryć, że na najwyższym poziomie umiejętność wygrywania to za mało.

Jest Pani zaangażowana nie tylko w działalność zawodową, lecz także w inicjatywy dotyczące sytuacji kobiet i rodzin. Skąd potrzeba, by jako prawniczka wychodzić poza samą obsługę prawną i angażować się w takie inicjatywy?

Od lat angażuję się w projekty związane z edukacją prawną, bo widzę, jak wiele jest jeszcze do zrobienia w obszarze przekładania prawa na wiedzę naprawdę użyteczną dla ludzi. Ostatnio napisałam e-booka dla osób, które chcą dobrze przygotować się do zabezpieczenia potrzeb dziecka poprzez świadczenie alimentacyjne i zrozumieć, jak w praktyce pokazać sądowi jego rzeczywistą sytuację. W pewnym sensie przeniosłam tutaj metodę, którą od lat stosuję przy prowadzeniu skomplikowanych spraw biznesowych. W sporach gospodarczych nigdy nie wystarcza mi zgromadzenie pliku dokumentów. Materiał dowodowy musi mieć logikę, pokazywać zależności i przede wszystkim opowiadać historię. Dokładnie tak samo jest w sprawach alimentacyjnych. Nie wystarczy przynieść do sądu paragony i powiedzieć: „Tyle kosztuje dziecko”. Trzeba pokazać jego rzeczywistość. Dopiero wtedy sąd otrzymuje pełny obraz, a nie przypadkowy zbiór wydatków. Dodatkowym motywatorem były moje osobiste doświadczenia związane z dochodzeniem alimentów na dziecko. Dzięki nim zobaczyłam ten problem nie tylko z perspektywy adwokata, ale również osoby, która sama musiała przejść przez taki proces. Bardzo zależało mi przy tym, żeby nie stworzyć publikacji „przeciwko” komukolwiek. To nie jest książka przeciwko ojcom ani przeciwko matkom. Nie interesuje mnie podsycanie konfliktu między rodzicami. Interesuje mnie coś zupełnie innego: jak przygotować sprawę tak, żeby w centrum znalazło się dziecko i jego rzeczywiste potrzeby.

Po ponad dwudziestu latach obserwowania przedsiębiorców – czego nie da się zapisać w żadnej procedurze ani regulaminie, a bez czego nie da się zbudować dobrej organizacji?

Zaufania. Możemy opisać procedurę awansu, ocenę okresową, zgłaszanie nieprawidłowości, pracę hybrydową i kilkaset innych procesów. Nie da się jednak zadekretować szacunku, lojalności, ciekawości drugiego człowieka czy zwykłej przyzwoitości. Najlepsze organizacje, które obserwuję, nie są tymi, w których nigdy nie podejmuje się trudnych decyzji. Przeciwnie – czasem zwalniają, restrukturyzują, zmieniają strategię i wymagają bardzo dużo. Różnica polega na sposobie, w jaki to robią. Człowiek może odejść z firmy po trudnej decyzji i mimo wszystko powiedzieć: „Potraktowano mnie uczciwie”. Dla mnie to jeden z najwyższych testów kultury organizacyjnej. Po ponad dwudziestu latach pracy coraz bardziej wierzę, że kultura organizacyjna ujawnia się wtedy, kiedy jest trudno: kiedy ktoś popełni błąd, zachoruje, nie osiągnie celu, zgłosi problem albo trzeba mu powiedzieć, że jego droga w firmie się kończy. Dobra organizacja powstaje ostatecznie w przestrzeni między ludźmi. I tej przestrzeni nie da się uregulować paragrafem.

Dziękuję za rozmowę.

Ewa Walenda