Wygrywamy dzięki pracownikom [WYWIAD]

Rynek kawy przechodzi przez okres gwałtownych zmian i choć w Polsce rozwija się dosyć dynamicznie, to prognozy dla producentów i dystrybutorów nie są zbyt optymistyczne. Dlaczego?

To prawda, ceny surowców są na niespotykanym w historii wysokim poziomie. Wiąże się to z bardzo dużą presją kosztową dla wszystkich producentów i dystrybutorów i dotyka także konsumentów. Nadzieją napawa fakt, że to nadal bardzo stabilny rynek – w ubiegłym roku w liczbie wypitych filiżanek obserwowaliśmy nawet jego 2 proc. wzrost. Konsumenci nie zmieniają tak szybko swoich nawyków – trudno nam sobie wyobrazić, że zrezygnujemy z codziennego kubka dobrej kawy. To pozwala nam patrzeć w przyszłość z optymizmem.

Czym Jacobs Douwe Egberts (JDE) wyróżnia się na rynku dostawców kawy i herbaty?

Jesteśmy globalną firmą wywodzącą się z Holandii, zajmujemy się produkcją kawy i herbaty dla ponad 100 rynków świata. W Polsce tym, co przyciąga do nas klientów i konsumentów i od lat daje nam tytuł lidera w branży dystrybucji kawy, są nasze marki. Niekwestionowanym numerem jeden jest kawa Jacobs, ale mamy też rodzimą Primę, a w gru - pie kaw kapsułkowych Tassimo i LOR. Jednak tym czynnikiem, który naszą przewagę konkurencyjną czyni realną, są nasi pracownicy.

Co Pani przez to rozumie?

Jestem przekonana, że na tak trudnym rynku, na jakim operujemy, źródłem długotrwałego sukcesu jest kultura organizacji, którą tworzymy, i efektywna polityka zarządzania ludźmi. Aby to było możliwe, funkcja personalna w firmie musi odgrywać ważną rolę. Od ponad 25 lat mam przywilej pracy dla organizacji, w których lider HR jest partnerem biznesowym – ma istotne zdanie w strategicznych kwestiach. Tak jest w JDE. Wierzę, że kultura organizacyjna, którą wspólnie budujemy, jest dla naszych pracowników wartością, a organizacji pozwala współzawodniczyć na rynku. Nasze wysiłki odzwierciedlają się m.in. w niskim – w porównaniu z innymi firmami w branży FMCG – zaledwie kilku - procentowym poziomie rotacji. Ponad 65 proc. awansów w firmie to promocje wewnętrzne, w 2024 r. to było prawie 70 proc. Rzadko korzystamy z agencji rekrutacyjnych, bo nasze marki są na tyle rozpozna - walne, że przyciągają kandydatów. Organizujemy także coroczne programy stażowe, które cieszą się dużym powodzeniem wśród studentów i są dla nas źródłem przyszłych pracowników.

Na czym opiera się kultura organizacyjna JDE?

Jednym z jej głównych filarów jest inwestycja w rozwój pracowników. Komunikujemy, że to nasz priorytet, ale to nie tylko słowa – ludzie w organizacji naprawdę czują, że mogą poszerzać swoje kompetencje i pasje. Indywidualne plany rozwoju oparte są na realnych potrzebach pracowników i organizacji. Inwestujemy w budowanie zaangażowania, integrację zespołów i wzmacnianie relacji. Zachęcamy do udziału w zespołach cross funkcyjnych, jak np. projekty wellbeingowe czy wolontariat pracowniczy – to daje pracownikom realny wpływ na działania firmy, a dzięki temu buduje się w nich realne zaangażowanie w organizację. W centrum naszego zainteresowania wciąż pozostają people managerowie.

Dlaczego?

Rozwój menedżerów średniego szczebla to kluczowy element naszej kultury organizacyjnej od lat. Od nich wszystko w firmie się zaczyna. Jeśli nie będziemy mieć wysokiej klasy świadomych menedżerów, to motywacja do pracy w zespołach będzie spadała. Z atencją przygotowujemy programy, które doskonalą kompetencje zarządzania wynikami pracy, negocjacyjne czy sprzedażowe, ale także te z obszaru zarządzania ludźmi, jak: empatyczne słuchanie, komunikacja, budowanie samoświadomości, przekazywanie pracownikom odpowiedzialności, wspierania ich. To dziś pożądane cechy każdego lidera. Kultura dawania odpowiedzialności i decyzyjności nie ma szans na realizację, jeśli pozostawi się pracowników i menedżerów samym sobie, a do tego dociąży ich nadmiarem obowiązków.

Niełatwo dziś o zachowanie tego balansu.

To prawda, ale mamy w tym obszarze dobre doświadczenia, dodatkowo niehierarchiczna kultura pracy sprawia, że menedżerowie czują się u nas podmiotowo, wiedzą, że mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Stawiamy na autentyczność, każdy może się czuć sobą, wyrażać w miejscu pracy, takim jakim jest. Staramy się raczej skupiać na rozwiązaniach, niż szukać winnych, ale równocześnie wyciągamy lekcje z porażek – szybkie decyzje niosą przecież ze sobą ryzyko potknięć. Jednak nam zależy na decyzyjności, szybkości działania – nie dzielimy włosa na czworo, ale zachęcamy do proaktywności, brania odpowiedzialności, kreatywności, nawet jeśli jest związana z ryzykiem niepowodzenia. Systematycznie poszerzamy też wachlarz rozwijanych kompetencji – od dwóch lat wprowadzamy do programu zagadnienia związane z zarządzaniem wielopokoleniowym zespołem, a ostatnio także reagowania w sytuacji kryzysu psychologicznego pracownika. Działaniami edukacyjnymi z tego zakresu obejmujemy także wszystkich pracowników, widzimy, że to narastająca potrzeba. Z powodzeniem funkcjonuje też dostępny dla wszystkich pracowników program mentorski.

Jak firma reaguje w sytuacji, gdy sprawy nie idą zbyt dobrze – mam na myśli wzrost kosztów, zmęczenie pracowników w realizacji budżetów, a do tego konkretne żądania płacowe?

Z tymi wyzwaniami musi sobie radzić cała branża FMCG. Oczywiście w takim przypadku naturalnie przychodzi na myśl szukanie oszczędności – w wielu firmach na pierwszy ogień idą cięcia w obszarze inwestycji w pracowników. My jesteśmy przekonani, że działania rozwojowe i integracyjne przekładają się na dobre wyniki, dlatego z nich nie rezygnujemy. Dodatkowych finansów szukamy np. w poprawie efektywności innych projektów. To samo dotyczy kwestii podwyżek wynagrodzeń, które są dla nas priorytetowe. Co roku przeprowadzamy z zarządem dyskusję na ten temat – pokusa oszczędności jest zwykle duża, ale uznajemy, że pensje, które odzwierciedlają rynkowe trendy, są fundamentem, bez którego nie da się zbudować efektywnej polityki personalnej. Nasze płace w porównaniu z innymi firmami branży FMCG są nadal konkurencyjne, w 2024 r. wynagrodzenia wzrosły o 6 proc, co roku je aktualizujemy. Pomimo to odczuwamy presję płacową, staramy się na nią odpowiadać, bo nie możemy sobie pozwolić na odejścia pracowników.

Czy powodzenie w realizacji projektów personalnych w dużej mierze zależy od sprawnej komunikacji?

Od wielu lat mamy ustrukturyzowaną politykę informacyjną. Cztery razy w roku przeprowadzamy ze wszystkimi pracownikami spotkania z cyklu „Coffee & Cae”, podczas których przedstawiamy nasze wyniki biznesowe, analizujemy obecną sytuację w branży i wyzwania, jakie ona niesie, prezentujemy plany, witamy nowych pracowników, świętujemy jubileusze, cieszymy się z sukcesów, ale też otwarcie mówimy o trudnościach, nieprzewidzianych wydarzeniach czy niedogodnościach. W przejrzysty sposób informujemy pracowników o kondycji firmy. O priorytetach naszej organizacji rozmawiamy także podczas corocznego spotkania integracyjnego dla pracowników wszystkich lokalizacji w Polsce. To okazja nie tylko do planowania, ale przede wszystkim budowania relacji. Wspólnie bawimy się, aby podtrzymać ducha pracy zespołowej i identyfikację z firmą.

W jaki sposób zespół HR komunikuje się z pracownikami?

Jesteśmy w stałym dialogu z członkami zespołów i menedżerami. Naszą tradycją są cykliczne – dwa razy w roku – śniadania HR-owe, podczas których prezentujemy naszą wizję budowania kultury organizacyjnej. Ale to także przestrzeń do odpowiedzi na zadawane anonimowo pytania pracowników. Nie boimy się poruszania nawet najtrudniejszych kwestii. Pracownicy wiedzą, że mogą zapytać o wszystko w bezpieczny dla nich sposób, a my udzielimy konkretnej odpowiedzi, nawet jeśli to niewygodne tematy. Po prostu traktujemy się po partnersku. Dotyczy to także relacji z partnerami społecznymi – związkami zawodowymi i radą pracowniczą, które od wielu lat są bardzo dobre. Wzajemny szacunek i zrozumienie powodują, że pomimo trudnej sytuacji zewnętrznej udaje się nam uniknąć eskalacji czy jakichkolwiek problemów ze strony związkowej. W przypadku rozbieżności wspólnie siadamy do stołu i rozmawiamy. Takie zachowania są wspierane przez Janusza Idczaka, General Managera JDE. Jego transparentna postawa jest dla nas przykładem zachowania, wiele możemy się od niego nauczyć. Chcę podkreślić, że w procesie komunikacji z pracownikami niezwykle istotna jest także regularność i konsekwencja, dzięki którym buduje się wzajemne zaufanie. To procentuje w trudnych momentach.

Zwłaszcza w sytuacji, gdy trzeba przekazać niepopularne decyzje?

Staramy się przygotować na takie ewentualności, budując kulturę organizacji opartej na wzajemnym szacunku i transparentności. Odpowiadamy na potrzeby pracowników, ale mamy też świadomość, że jesteśmy częścią globalnej organizacji, w której wiele decyzji jest podejmowanych w centrali, a oddziały są zobligowane do ich wdrożenia. To sprawia, że pewnych projektów nie możemy zrealizować, choćby pracownicy mocno je postulowali. Zrozumienie tej sytuacji jest możliwe dzięki ciągłemu dialogowi, ale także braku hierarchiczności w naszych relacjach.

Czyli?

Jesteśmy blisko ludzi i dla ludzi. Dział HR nie buduje wokół siebie muru niedostępności – nasze drzwi są zawsze otwarte, każdy może zadzwonić, zadać pytanie. Chcemy, aby taki sposób otwartości na stałe wpisał się w kulturę organizacji – zwłaszcza w sposób funkcjonowania zespołów zarządzających, bo takiego podejścia oczekują dziś pracownicy. Dużym wsparciem w edukacji i rozwoju menedżerów jest akceptacja działań HR-owych ze strony zarządu – dyrektor generalny zajmuje stanowisko, że kultura organizacyjna stanowi przewagę konkurencyjną naszej firmy, rozumie, jak ważne są dziś kwestie rozwoju. Jest także ambasadorem i przykładem postawy promującej autentyczność, włączanie i budowanie zaufania w firmie. Jeśli oczekujemy konkretnych postaw i zachowań od naszych pracowników, sami powinniśmy je prezentować. Tylko wtedy będziemy spójni z wyznawanymi wartościami. Zmiany w firmie zaczynamy od siebie.

Jak zyskuje Pani akceptację do wprowadzania tych zmian wśród people managerów. Czy nie czują się nimi przeciążeni?

Jak już wspominałam wcześniej, mam w tych działaniach duże wsparcie dyrektora generalnego i innych szefów funkcji, a ich przekonanie o sensowności wdrażania naszych projektów czyni moją pracę łatwiejszą. HR-owcy z innych firm, którzy takiej pomocy od zarządu nie otrzymują, muszą pokonywać dużo większy opór wewnątrz organizacji. Oczywiście w tej beczce miodu jest także łyżka dziegciu – nie wszyscy liderzy wykazują zainteresowanie kwestiami HR-owymi i w codziennej pracy skupiają się głównie na dowożeniu wyników.

Co może być tego przyczyną?

Obserwuję, że większość organizacji biznesowych, w tym również nasza firma, zmaga się z przeciążeniem pracą. Coraz trudniej jest osiągać zespołom cele biznesowe, które z roku na rok są bardziej ambitne. Do tego wszyscy doświadczamy ciągłych zmian, niepokoju związanego z niepewnością jutra. Odporność psychiczna pracowników spada i menedżerowie muszą sobie z tym radzić. W tak trudnej sytuacji realizacja budżetu jest okupiona dużo większym wysiłkiem, a to powoduje, że na działania kulturowe i projekty szkoleniowe zostaje po prostu mniej czasu. Jednak nasze stanowisko w tej kwestii jest jasne – stawiamy na rozwój pracowników. Menedżerowie mają też świadomość, że dla młodego pokolenia kwestie związane z rozwojem są niezwykle istotne, dlatego starają się dawać pracownikom tę możliwość, czasem zaniedbując siebie.

To niestety częsty zarzut ze strony menedżerów średniego szczebla, że dbają o swoje zespoły, a o nich już nikt się nie troszczy…

Takie sytuacje nie mają miejsca w JDE. Jesteśmy organizacją o dosyć płaskiej strukturze organizacyjnej, co ułatwia bezpośrednią komunikację między szefami poszczególnych funkcji a menedżerami. Jesteśmy zwolennikami regularnych spotkań, gdzie są omawiane naprawdę wszystkie biznesowe i operacyjne kwestie. People managerowie mogą też korzystać ze wsparcia dyrektora generalnego, który nigdy nie odmawia im pomocy.

Co, jako liderka działu HR, uznaje Pani obecnie za swój priorytet?

Wsparcie organizacji i pracowników w realizacji celów zawsze będzie priorytetem i realizujemy go na wiele sposobów. Tworzenie odpowiedniego klimatu, możliwości rozwoju dla pracowników i zapewnienie ciągłości procesów to nasza codzienność. Jednak ostatnio dużo uwagi poświęcamy zespołom sprzedażowym. Sytuacja w branży jest dynamiczna, rosną oczekiwania klientów, a to znacznie podnosi poprzeczkę tym zespołom. Dużym przeciążeniom podlegają zwłaszcza key account managerowie – ich codzienność to zawiłe, długotrwałe negocjacje, skomplikowane alianse zakupowe, praca w ciągłym stresie. Dlatego jako dział HR staramy się zapewniać im wszystko, co niezbędne do efektywnej pracy – od odpowiednich narzędzi, koniecznych kompetencji, po wsparcie psychologiczne, gdy jest taka potrzeba. Dział HR, szczególnie w funkcji biznes partnerów, powinien rozumieć procesy, które tam zachodzą, wspierać realizację celów biznesowych i wyzwań, z którymi na co dzień się mierzą. To jest nasze najważniejsze zadanie w organizacji.

Czy działy HR i sprzedaży mówią jednym językiem? Czy może to dwa obozy, które nie współpracują ze sobą?

W naszym przypadku obie struktury są w stałym kontakcie i mogą na sobie polegać. Dział HR uczestniczy w agendzie budowania kompetencji zespołu, a sprzedaż ceni sobie to wsparcie. Po prostu nie wyobrażam sobie innego modelu współpracy – jesteśmy do ich dyspozycji, bo mamy świadomość, jak dużo od nich zależy. Realizujemy ich zapotrzebowania rozwojowe, obserwujemy funkcjonowanie zespołów i dzielimy się naszymi spostrzeżeniami. To pozwala zapobiec spadkom zaangażowania czy wypaleniu zawodowemu. Wspieramy sprzedaż w rozwiązywaniu kryzysów, jeśli się pojawiają, wspólnie rozmawiamy i staramy się opracować jak najlepsze rozwiązanie. Cieszy nas, że zespoły sprzedażowe darzą nas dużym zaufaniem, a to przekłada się na poziom zaufania u pracowników. Jeśli nie ma dobrego, zaufanego zespołu zarządzającego, a polecenia są wydawane odgórnie i bezwarunkowo egzekwowane, to nie przełoży się to na sprawnie funkcjonujące zespoły w strukturze organizacji.

Wśród zatrudnionych rośnie liczba przedstawicieli młodego pokolenia. Jak ocenia Pani ich funkcjonowanie w organizacji?

JDE to firma wielopokoleniowa, a średnia wieku zatrudnionych to około 38 lat. Jednak dołączają do nas coraz młodsi pracownicy i jestem przekonana, że wzajemnie możemy się wiele od siebie nauczyć. Na korzyści z dialogu międzypokoleniowego wskazuje także zarząd firmy. Co ciekawe, Janusz Idczak, General Manager, jest obecnie w procesie reverse-mentoringowym z przedstawicielką młodego pokolenia, która pełni funkcję mentora. To też doskonałe odzwierciedlenie naszej wartości, jaką jest inkluzywność. Tym przykładem wskazujemy naszym menedżerom, jak ważna jest umiejętność uczenia się od innych, włączanie ich do zespołów na równych prawach mimo różnic, jakie mogą ich dzielić. Chcemy, aby każdy w firmie, bez względu na wiek, czuł się wysłuchany i mógł wyrazić swoje zdanie. Takie podejście jest oczekiwane przez młode pokolenie, konieczne do ich zaangażowania się w pracę i menedżerowie powinni na tę potrzebę odpowiadać już dziś.

Czy patrzy Pani z optymizmem na nadchodzące miesiące, choć prognozy gospodarcze nie są najlepsze?

Mimo trudności patrzę w przyszłość z wiarą, bo praca z ludźmi jest moją pasją. Ciekawią mnie nowe czasy i wyzwania, które przyjdą, jak choćby wpływ nowoczesnych technologii na funkcjonowanie organizacji. Właśnie przygotowujemy się do wdrożenia nowego system obiegu elektronicznych dokumentów w HR – zastanawiam się, jak usprawni to nasze zadania i uwolni czas na kreatywne myślenie. Fascynuje mnie także wpływ AI na naszą pracę. Choć mamy co do niej wiele obaw, jedno jest pewne – bez względu na rozwój AI rola działu HR w firmie nadal pozostanie kluczowa i będzie ważnym głosem w budowaniu kompetencji efektywnych zespołów pracowników. Oczywiście mam też nadzieję, że wzrosty cen w naszej branży wreszcie wyhamują. Kawa jest przecież dla nas wszystkich ważna i nadal chcemy ją pić codziennie. Dziękuję za rozmowę. Anna Włudarczyk

Beata Rosłan - Dyrektorka HR w Jacobs Douwe Egberts, doświadczona menedżerka HR, certyfikowana coachka ICC i w nurcie ZEN coachingu, trenerka i mentorka empatycznego przywództwa, komunikacji bez przemocy i pasjonatka rozwoju osobistego.