Zbiorowa mądrość. Współpraca między zespołami w Grupie Eurocash

• W projektach i procesach
• Przewodzenie i podążanie
• Równowaga
• Standardy równie wysokie
• Dyskusja podstawą porozumienia
• Informacja zwrotna
• Lekcje kooperacji
• Eksperci wewnętrzni do spraw współpracy

Współpraca między działami w każdej organizacji – i to bez względu na jej wielkość – ma znaczenie strategiczne. Należy również do strategii biznesowej Grupy Eurocash „Rośniemy Razem”. Obejmuje wszystkie obszary działalności Grupy, a więc centra dystrybucyjne, magazyny, hurtownie, biura oraz sklepy i łączy ze sobą pracowników realizujących procesy z zakresu logistyki, sprzedaży, e-commerce, IT, zgodności z prawem, finansów, marketingu i HR.

W projektach i procesach

W zarządzaniu projektami współpraca przedstawicieli poszczególnych działów sprawia, że powstaje i kształtuje się unikatowy rodzaj kolektywnej mądrości. Mądrość ta stanowi z kolei zestaw kompetencji, takich jak wiedza historyczna o organizacji, doświadczenie jej otoczenia biznesowego, rozpoznanie w zakresie tego, co sprawdza się w firmie, a co nie. Dzięki temu grupa projektowa formowana z członków wielu zespołów ma szansę zadbać również o dobrze pojęty interes biznesowy organizacji we współpracy z partnerami zewnętrznymi. Zamówi dokładnie to, czego organizacja potrzebuje. Nawet wówczas, gdy potrzebne rozwiązanie jest niedostępne na rynku, pomocna będzie, aby je stworzyć z dostępnych komponentów oraz dostosować do potrzeb ludzi i biznesu. Doświadczenie wspólnego wymyślania i tworzenia rozwiązań należy do unikatowych – jak sam projekt. Relacje budowane w projektowym boju, podczas energetycznie angażującej zwinności w doskonaleniu koncepcji rozwiązań i liczne burze mózgów zbliżają uczestników do siebie z uwagi na liczbę, intensywność i regularność spotkań. Członkowie poszczególnych zespołów na planie licznych interakcji mają przy tym szansę na doświadczenie wzajemnego uczenia się od siebie i poznawania swoich predyspozycji.

Prawidłowością jest natomiast to, co stanowi wartość dodaną takiej współpracy. Nawet wówczas, gdy projekt przejdzie w proces, współpracownikom nie przestaje być bliżej do siebie i każda kolejna sprawa lub zadanie, które ich połączy, realizowane będzie z poziomu wspólnych doświadczeń projektowych, które wykształciły zaufanie i porozumienie. Staje się to szczególnie dobrze widoczne w postaci wsparcia płynności i sprawności w realizacji bieżących procesów. Przede wszystkim obszary zazębiające się ze sobą nie są realizowane w sposób kolidujący ze sobą. Zwiększa się prawdopodobieństwo komunikacji, której celem jest uzgodnienie wspólnego podejścia do danego tematu. W naturalny sposób eliminowane są również obszary, które mogłyby pozostać niczyje, gdyby brak komunikacji zastąpiony został nieuzasadnionymi założeniami, że dana rzecz realizowana jest już przez kogoś innego. Sama prawidłowość, że są one dostrzegane z co najmniej dwóch perspektyw odmiennych specjalizacji powoduje, że nie pozostają przeoczone, lecz przeciwnie – zadbane.

W obydwu przypadkach to doświadczenie bliskiej współpracy sprawia, że nawiązują się trwałe więzi, procentujące w postaci naturalnej skłonności do komunikacji. Taki rodzaj współpracy obserwowalny jest w Grupie Eurocash jako efekt przedsięwzięć projektowych różnego rodzaju – od automatyzacji obszarów magazynowych, poprzez tworzenie regulacji wewnętrznych pracodawcy dotyczących takich rozwiązań, jak praca hybrydowa, aż po działalność na rzecz różnorodności, równości i włączania, w które zaangażowani są przedstawiciele działów, gdzie domenami codziennej pracy są zgodność z prawem, bezpieczeństwo człowieka i majątku organizacji, zakupy i sprzedaż czy zasoby ludzkie.

Przewodzenie i podążanie

Natura współpracy, dla której podstawą jest odpowiedź na rzeczywiste potrzeby organizacji, powoduje, że współpraca między zespołami – jako praktyka budowana w pełni świadomie i z założenia długofalowo – staje się cyklem towarzyszącym pracownikom codziennie. Przybiera ona postać sinusoidy, na której zilustrować można fazy przewodzenia (ponad osią kierunkową współpracy) i podążania (poniżej tej samej osi). Ta sama sinusoida ilustruje intensyfikację wysiłku, który zespół wkłada w realizację danego projektu czy procesu. Gdy zespół przewodzi, wydatkowanie energii może być znacząco większe w zakresie angażowania innych w prace na rzecz wspólnego celu. Gdy zespół przyjmuje z kolei rolę podążającą, rozproszenie zadań na członków wielu zespołów we wspólnym przedsięwzięciu powodować może, że między sprintami realizacji zadań pojawia się przestrzeń na odnawianie energii i budowanie dobrostanu. Istotne jest natomiast, aby działania wymagające przewodzenia i podążania następowały po sobie naprzemiennie, gdy powierzane są zespołom współpracującym ze sobą często lub stale. Dbałość o tę cykliczność wpisana jest w istotę roli liderów, których zadaniem jest obserwacja i wsparcie w osiąganiu postępów, ale też uważność na głosy członków zespołów sygnalizujące potrzebę wzmocnienia zasobów. Szczególnie istotne staje się to, gdy pojawiają się pierwsze oznaki zmęczenia. Dlatego też współpraca zespołowa w Grupie Eurocash budowana jest nie tylko przez pryzmat obszarów profesjonalnej specjalizacji, ale również na drodze dobrowolnego zaangażowania kadry i pracowników w dany temat. Powstająca w ten sposób sieć współpracy tworzona jest przez grono pasjonatów skupionych wokół wspólnej koncepcji. Jako grupa stają się kreatywni, silniejsi i sprawczy.

Równowaga

Niezależnie od elementów higieny mentalnej i fizycznej, tak potrzebnych we współpracy, konieczna jest zgoda na czas przewidziany na refleksję. Dobre praktyki pokazują, że może mieć on wręcz postać punktu w agendzie dnia, który dla otoczenia pracownika widoczny będzie w postaci blokady okna czasowego w kalendarzu pracy. Dokładnie tak samo jak czas zablokowany na spotkania i inne aktywności. Dni bez spotkań, przewidziane na pracę w skupieniu, stanowić mogą rzeczywisty element tygodniowego cyklu pracy, wpływający bezpośrednio na jakość dostarczanych rezultatów. Przestrzenie pracy koncepcyjnej przeplatające się z agendą wymagającą interakcji ze współpracownikami i przedstawicielami partnerów, powodują dostęp do zasobów, które w nadmiernie przebodźcowanej codzienności mogą pozostawać niedostępne. Ma to duże znaczenie, ponieważ właściwa praca projektowa i procesowa odbywa się nie tylko podczas spotkań i statusów (przewidzianych na weryfikację dotychczasowych działań i planowanie kolejnych kroków), ale również – a może przede wszystkim – między nimi.

Standardy równie wysokie

W przypadku Grupy Eurocash współpraca między przedstawicielami poszczególnych spółek i zespołów pochodzących z ich własnych – odrębnych – struktur sprawia, że dobre praktyki stają się widoczne i mają szansę rozprzestrzeniać się w całej organizacji. Powodują jednocześnie wzbogacenie grupowego standardu, który znajduje wyraz zarówno w etycznych praktykach biznesowych, jak i oficjalnych dokumentach będących tych praktyk potwierdzeniem – jak Raport Zrównoważonego Rozwoju. Na ostateczny kształt raportu rzutują procesy realizacji poszczególnych zobowiązań wobec środowiska, społeczeństwa oraz na rzecz zgodności z prawem, ale także sposoby gromadzenia i przechowywania danych, które następnie w transparentny sposób uwidaczniane są w przestrzeni otoczenia biznesowego, zyskując rzeczywisty wpływ na współpracę i partnerstwo między Grupą Eurocash i jej spółkami oraz organizacjami współpracującymi. Są to zespoły z silnymi domenami w obszarach jakości, ochrony środowiska, bezpieczeństwa oraz dobrostanu ludzi w biznesie i w jego otoczeniu, a także prawa. Współpraca na tym poziomie sprawia, że tworzy się zespół włączony, a interakcje między biznesami i zespołami z odrębnych struktur sprawiają, że pracownicy w Grupie stają się rzeczywistymi kreatorami zmian i właścicielami procesów. W sposób naturalny pojawia się kreatywność, zaangażowanie i proaktywna postawa wobec wyzwań.

Dyskusja podstawą porozumienia

W dyskursie organizacyjnym zasilanym przez potrzebę zwinnego zarządzania wobec zmieniających się w szybkim tempie warunków zewnętrznych, rzutujących na sytuację wewnętrzną biznesu, sprężystość staje się postawą znacząco bardziej odpowiednią niż nadużywane pojęcie elastyczności. Elastyczność to nielimitowane rozciąganie się do potrzeb otoczenia, podczas gdy sprężystość pozwala „tu i teraz” z łatwością i lekkością wypracowywać zgodność co do rozwiązań dla danego zagadnienia wobec świadomości powrotu do pozycji wyjściowej na czas następujący po jego zamknięciu i poprzedzający kolejne wyzwanie wynikające z prowadzonej współpracy. Wszystko to sprawia, że zmniejsza się ryzyko pojawienia się dysonansu między podejmowanymi decyzjami a postawą i jej etycznym zapleczem. To właśnie współpraca buduje odwagę, by pytać o możliwości, nawet gdyby miało dojść do tego, że w odpowiedzi zespół usłyszy „nie”. Ta sama współpraca w obliczu „nie” będzie pozwalała generować wspólnymi siłami pomysły na to, jak w inny sposób można zadbać o temat będący przedmiotem zapytania.

Informacja zwrotna

Przełom roku w Grupie Eurocash to również czas, w którym obraz współpracy uwidaczniany jest w postaci wyników oceny 360°. W szeroko zakrojonym badaniu, uwzględniającym również system zaproszeń do oceny, uczestniczą pracownicy, ich przełożeni i podwładni oraz współpracownicy z własnego działu oraz koleżanki i koledzy z działów, z którymi łączy pracownika częsta i bliska współpraca. Wartość informacji zwrotnej wynikającej z bliskich relacji współpracy jest nie do przecenienia w kontekście planowania dalszego rozwoju w organizacji – zarówno na poziomie ewaluacji mocnych stron, jak i obszarów do rozwoju. Wyniki oceny 360° z jednej strony stają się częścią oceny rocznej, z drugiej, podłożem do tworzenia planów rozwojowych. Można powiedzieć, że indywidualny przegląd raportu, omawianego następnie z przełożonym, jest zatrzymaniem uwagi w „tu i teraz”, by z refleksją przyjrzeć się dotychczasowej jakości współpracy łączącej pracownika z jego otoczeniem. Następnie ukształtowane zasoby kompetencji zostają uwzględniane w budowaniu struktury celów i planów wzrostu w okresie kolejnym.

Lekcje kooperacji

Rozwój kompetencji w zakresie współpracy jest przedmiotem wszystkich programów rozwojowych funkcjonujących w Grupie Eurocash. Współpraca ma swoje miejsce również w agendzie większości szkoleń organizowanych przez wewnętrzne działy szkolące, jak i kursów pozyskiwanych na rynku zewnętrznym (po odpowiednim dostosowaniu do specyfiki i potrzeb biznesu Eurocash). Szkolenia te najczęściej mają warsztatowy charakter, dzięki czemu w naturalny sposób gruntują postawę współpracy. Są ponadto sprofilowane odpowiednio do potrzeb rozwojowych uczestników w rolach specjalistycznych i eksperckich, dla kadry kierowniczej oraz wobec ról zarządzających – menedżerów i dyrektorów. Praca nad wzmacnianiem kompetencji w zakresie podejmowania i wzmacniania współpracy może być również przedmiotem pracy indywidualnej, do czego przeznaczone są programy, takie jak Strefa Mentoringu i Strefa Coachingu. Przy wsparciu i uważnej obecności mentora lub coacha pracownicy mają możliwość rozpoznania i rozwoju swoich kompetencji w zakresie współpracy.

Eksperci wewnętrzni do spraw współpracy

Niezależnie od tego, że pracownicy są przygotowywani i zachęcani do współpracy, a procesy te wspierają polityki i procedury HR w Grupie Eurocash powołany został formalny zespół ekspertów tworzących i monitorujących dobre praktyki oraz standardy współpracy między działami i jednostkami biznesowymi. Co więcej, przygotowana została matryca, na której przedstawione zostały zależności, interakcje i komunikacja współpracy. Zespół kształtujący standardy współpracy w Grupie spotyka się regularnie w formule okresowych statusów, by dyskutować o potrzebach organizacji w zakresie modelowania zasad i zakresu współpracy. Pracuje ponadto w czterech mniejszych i wyspecjalizowanych zespołach skupionych wokół tematyki spójności celów, wymiany informacji i networkingu, wymiany wiedzy i doświadczeń oraz promocji postawy współpracy. Jest to także zespół, w którego kompetencjach jest dokonywanie przeglądu wartościowych praktyk w zakresie współpracy oraz wyróżnienie pracowników i zespołów za znaczące osiągnięcia na tym polu. Doceniane są zarówno inicjatywy oddolne, jak i działania podejmowane w zgodności z najlepszymi praktykami interakcji w biznesie. Zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i zespołowym. W planach na kolejne lata jest uwzględnienie w tych procesach kadry i pracowników lokalnych jednostek handlowych należących do spółek Grupy Eurocash i rozproszonych na terenie całej Polski.

Damian Sowa - Szef działu BHP w Grupie Eurocash, praktyk rozwoju, coach, mentor, menedżer projektu.