Co zrobić, aby menedżerowie lepiej motywowali podwładnych?

Przede wszystkim należałoby zacząć od lepszego poznania problemu. Co to znaczy, że „nie czują się motywowani”? To dość ogólne ujęcie problemu. Mogą być bardzo różne powody spadku motywacji pracowników, nie mówiąc o tym, że nie ma pewności, co oznacza dla pracowników określenie „nie czujemy się motywowani”. Warto zatem sięgnąć do bardziej szczegółowych informacji zawartych w wynikach badania lub też do komentarzy, które mogli napisać pracownicy w formularzach badania. Jednocześnie warto przyłożyć ucho „to tu, to tam”. Z doświadczenia wiem, że na ogół wiadomo, gdzie leży problem, tylko „nieelegancko” jest o tym głośno mówić. Amerykanie mówią na to „Łoś na stole” („Moose on the table”), którego nie sposób zauważyć, a wszyscy udają, że go nie ma.

Jeżeli zatem „nie czujemy się motywowani przez przełożonych” to jest nasz „Łoś na stole”, to obawiam się, że wysyłanie kierowników na szkolenie typu „Jak motywować podwładnych” nie pomoże, a wręcz pogorszy sytuację. Najlepiej oczywiście byłoby krzyknąć „Hej, czy nie widzicie, że to wszystko przez tego Łosia!”... ale raczej lepiej tego nie robić. W takiej sytuacji możliwości zainicjowania zmiany z poziomu specjalisty HR lub kierownika szkoleń są raczej małe. Jaka więc porada? W takiej sytuacji pozostaje metoda wypróbowana w starożytnym Rzymie - zorganizować igrzyska!

Również wysyłanie na szkolenie może nie odnieść pożądanego efektu, jeżeli problem ma charakter systemowy. Może na przykład pracownicy dostają od swoich przełożonych niejasne cele, co z kolei może wynikać z tego, że ich przełożeni dają im niezrozumiałe cele, a ci dostają je od prezesa, którego też nie rozumieją, ale boją się mu to powiedzieć. Oznaczać to będzie, że proces transponowania strategii organizacji na cele zespołów i poszczególnych pracowników jest nieefektywny. Innym przykładem problemu systemowego może być nieefektywny system premiowy. Możliwe, że premiowane są inne zachowania i wyniki niż te, których oczekuje się od pracowników, np.: chcemy, aby przedstawiciele handlowi więcej uwagi poświęcili półce, a premiujemy ich tylko za zbieranie zamówień. Badania pokazują, że pracownicy najmniej uwagi poświęcają zadaniom, za które nie są nagradzani. Jeżeli możemy zasygnalizować ten problem ze swojego poziomu, to oczywiście należy spróbować, jeżeli nie - to znowu najlepiej potraktować problem „po rzymsku”. W takiej sytuacji pozostaje metoda wypróbowana w starożytnym Rzymie - zorganizować igrzyska, czyli atrakcyjne i przyjemne warsztaty z nauką w tle, po których menedżerowie wrócą zadowoleni z miło spędzonego czasu.

Oczywiście problem może dotyczyć kompetencji naszych menedżerów. To dość powszechne. Jeżeli wiemy, że tak jest (lub częściowo jest to przyczyna), to nie rekomendowałbym potraktowania dosłownie polecenia „zorganizować szkolenie z motywowania”. Oczywiście takie szkolenia można kupić na rynku szkoleniowym, ale - moim zdaniem - efektywność takiego podejścia jest dość mizerna. Motywowanie to szerokie pojęcie i wysyłanie pracowników na taki „all-in-one” powoduje, że wszystkiego tylko po trosze lizną. Dowiedzą się oczywiście o podstawowych teoriach motywowania, o motywacji zewnętrznej i wewnętrznej, finansowej i pozafinansowej itp. Jednak taki szybki kurs rzadko inspiruje menedżerów do zmiany. Nie twierdzę, że wiedza ta jest niepotrzebna, ale uważam, że należy ją przekazywać porcjami, poświęcając każdemu zagadnieniu należytą uwagę.

Przykładem może być zagadnienie stylów kierowania (czy też stylów przywódczych), któremu na ogół poświęca się chwilę na szkoleniach „Jak motywować pracowników”. Styl przywódczy, czyli rola lidera w procesie podejmowania decyzji to niezwykle ważkie i praktyczne zagadnienie. Badania rozpoczęte w latach 70. wykazały, że we współczesnym świecie trudno mówić o jednym efektywnym stylu przywódczym. To, czy menedżer powinien być bardziej autokratyczny, czy bardziej demokratyczny, zależy od sytuacji i wielu czynników. Istnieją modele, narzędzia i metody uczące, jak dostosować styl przywódczy do sytuacji. W Polsce dominują bardziej autokratyczne style przywódcze lub umiarkowanie partycypacyjne. Taka sytuacja oczywiście może negatywnie odbijać się na motywacji pracowników. Pracownicy, którzy identyfikują się z organizacją i posiadają wysoką wiedzę fachową, chcą być angażowani w procesy decyzyjne i wielokrotnie powinni być, gdyż jest to najefektywniejsze dla organizacji.

Porada? Znaleźć warsztaty, które głęboko traktują jeden z aspektów prowadzenia zespołów.

Innym zagadnieniem jest kwestia motywacji do zmiany sposobu prowadzenia zespołu. Menedżerowie mogli być już na kilku szkoleniach i mogą mieć całkiem szeroką wiedzę o tym, jakie są najlepsze praktyki prowadzenia ludzi, jednak z pewnych względów nie chcą zmieniać swoich przyzwyczajeń i dotychczasowych praktyk. No bo jaki mają w tym osobisty interes? Dlaczego na przykład mieliby oddawać ludziom prawo do podjęcia decyzji? A co jeżeli ktoś powie, że to dlatego, że nie wiedzą, co zrobić? A może ktoś uzna, że są niepotrzebni? W takiej sytuacji w organizację powinno się wbudować mechanizm zachęcania menedżerów do zmiany i/lub inspirować ich do zmiany poprzez dawanie przykładu. Mnie do stosowania dobrych praktyk menedżerskich i przywódczych inspirowali niektórzy przełożeni, dlatego że mieli wiedzę, doświadczenie i mądrość. Inspirację czerpałem też z historycznych przykładów wielkich liderów. Wiele lat temu zainspirowała mnie historia Ernesta Shackletona, wielkiego polarnika, dla którego zespół i jego ludzie byli najważniejsi, ważniejsi niż on sam, ważniejsi niż jego marzenia. Inspiracja ta służyła mi zawsze w budowaniu i prowadzeniu moich zespołów.

Porada ostatnia zatem to poszukiwać sposobów inspirowania i zachęcania menedżerów do stosowania dobrych praktyk przywódczych, na przykład poprzez kontakt z nieprzeciętnym liderem lub z inspirującą historią.

Piotr Wisoky

Autor jest ekspertem w dziedzinie przywództwa, współpracujący z Yale School of Management w ramach www.DMFL.pl.