Strategiczne wybory

Każdy właściciel przedsiębiorstwa wcześniej czy później dochodzi do wniosku, że sama bieżąca działalność nie jest w stanie zapewnić spektakularnego sukcesu. Co jakiś czas niezbędny jest impuls będący odpowiedzią na zmiany w otoczeniu i nowe wyzwania. Polega on na istotnych decyzjach właścicieli o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa. Decyzje te, zwane wyborami strategicznymi, współtworzą strategie rozwoju przedsiębiorstw. Istotne staje się zatem pytanie, czego powinny dotyczyć wybory strategiczne, aby w ich efekcie została sformułowana efektywna strategia?

Proces formułowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa składa się z trzech istotnych części:

• analiza,

• wybór strategiczny,

• realizacja.

Etapem, który bezpośrednio decyduje o treści strategii rozwoju, jest wybór strategiczny, polegający na identyfikacji dostępnych opcji, ich ocenie według przyjętych kryteriów, wyborze najlepszego wariantu oraz podjęciu działań. Innymi słowy strategia organizacji wynika z wyboru kompozycji dostępnych opcji jako najlepszego wariantu rozwoju dla przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych (działających w różnych sektorach) strategia rozwoju obejmuje najczęściej opcje dotyczące produktów i rynków, na bazie których ustalany jest kierunek rozwoju strategicznego oraz opcje metod rozwoju. W przedsiębiorstwach o jednorodnej działalności na najwyższym szczeblu bezpośrednio dokonuje się także wyboru bazy konkurowania (w przeciwieństwie do przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, w których strategie konkurowania ustalane są na niższym szczeblu zarządzania, odpowiadającym poszczególnym biznesom). Koncepcje tę przedstawia rys. 1.

Strategia konkurowania

Dotyczy podstaw, dzięki którym przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę na rynku. Brak klarownych decyzji w tym zakresie oznacza oparcie działalności na zachowaniach przypadkowych i zapewne prowadzących do wielu niepotrzebnych błędów. Klasyczne strategie konkurowania to dążenie do uzyskania przywództwa kosztowego lub odróżnienia się od konkurentów poprzez unikatowość oferty (dyferencjacja). Według tradycyjnego podejścia przedsiębiorstwa powinny traktować strategie przywództwa kosztowego oraz dyferencjacji jako wysoce alternatywne, co oznacza, że próba jednoczesnej realizacji obu strategii prowadzi do gorszych wyników. Jeśli zatem przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników, powinno dokonać wzajemnie wykluczającego się wyboru między ogólnymi strategiami. Jednak współczesny nabywca, zamiast dokonywania wyboru tanich i standardowych produktów (usług) lub drogich, lecz unikatowych ofert, raczej stawia pytanie: ile warta jest wyróżniająca się oferta? Dlatego coraz częściej mówi się o konieczności uwzględnienia obu aspektów w tworzeniu konkurencyjności, zwanej strategią ukierunkowaną na wartość (value-driven strategy). Jej założeniem jest dostarczanie najwyższej wartości po jak najniższym koszcie. W ramach tej koncepcji przewagę nad konkurentami uzyskuje się przez oferowanie nabywcom zwiększonej wartości w postaci cen niższych od konkurencyjnych czy też dostarczanie dodatkowych korzyści uzasadniających wyższą cenę produktu. Zakładając istnienie wielu oferentów, klienci będą wybierać te oferty, które akceptują ze względu na postrzeganą wartość, za którą są gotowi zapłacić (value-for-money). Zgodnie z tą koncepcją każda oferta składa się z kombinacji ceny oraz postrzeganych przez klienta korzyści. Przyjęta przez przedsiębiorstwo kombinacja wyznacza bazową strategię wykorzystywaną do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Drogi rozwoju

Kolejny zestaw opcji dotyczy strategicznych kierunków rozwoju firmy. Najczęściej są one utożsamiane z wyborem wariantów związanych z wchodzeniem na nowe rynki (geograficzne i/lub segmenty klientów) oraz z rozwojem nowych produktów. Popularna w tym zakresie klasyfikacja wskazuje na cztery główne strategie:

- strategia penetracji rynku - dążenie do wzrostu sprzedaży dotychczasowych produktów na aktualnych rynkach (segmentach rynkowych);

- strategia rozwoju rynku - wychodzenie z dotychczasową ofertą na nowe rynki;

- strategia rozwoju produktu - wprowadzanie na dotychczasowe rynki nowych produktów;

- dywersyfikacja - jednoczesny rozwój nowych produktów i nowych rynków, oznaczający podejmowanie przez przedsiębiorstwo nowej działalności.

Jako uzupełnienie kierunków rozwoju o charakterze ograniczania przyjęto warianty: konsolidacja oraz wycofanie. Konsolidacja oznacza dążenie przedsiębiorstwa do zabezpieczenia i wzmocnienia swojej pozycji w ramach aktualnie prowadzonej działalności. W pewnych sytuacjach taki cel jest możliwy do zrealizowania poprzez bardziej drastyczne decyzje, takie jak wycofanie się z pewnych aktywności lub zmniejszenie rozmiarów przedsiębiorstwa (downsizing). Wskazane kierunki strategiczne obejmują obszerne grupy potencjalnych rozwiązań strategicznych odznaczających się różnym ryzykiem. Zarządzanie strategiczne najwięcej uwagi poświęca strategiom dywersyfikacji, głównie ze względu na ich duży wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Dywersyfikację najczęściej dzieli się na dwie grupy:

• dywersyfikację powiązaną (koncentryczną, pokrewną);

• dywersyfikację niepowiązaną (konglomeratową, niepokrewną).

Dywersyfikacja powiązana to strategia rozwoju wychodząca poza bieżące produkty i rynki, ale pozostająca w ramach posiadanych zdolności (np. technologia) lub sieci wartości (np. rozwinięte kanały dystrybucji). W ramach tej grupy strategii mieszczą się także decyzje w zakresie integracji wertykalnej oznaczające poszerzanie działalności przedsiębiorstwa o aktywności właściwe dla poprzedzających (integracja wstecz) lub następnych (integracja w przód), w stosunku do dotychczasowej działalności firmy, ogniw w łańcuchu wartości, w których uczestniczy przedsiębiorstwo.

Rys. 1 . Opcje strategiczne w przedsiębiorstwie

Dywersyfikacja niepowiązana to strategia wchodzenia w nowe dziedziny działalności, niepowiązane pod względem technicznym czy marketingowym z dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa. Rozróżnienie rodzajów dywersyfikacji jest niezwykle ważne. Wiążą się one z różnym wpływem na wyniki działalności przedsiębiorstwa i ryzykiem niepowodzenia.

Wzrost organiczny

Kolejnym etapem konstruowania strategii rozwoju jest przyjęcie odpowiedniej metody rozwoju wybranych opcji kierunkowych. Metoda rozwoju oznacza zródło pozyskiwania zasobów potrzebnych do realizacji kierunków strategicznych. Innymi słowy etap ten stanowi odpowiedź na pytanie: W jaki sposób urzeczywistniać przyjęte kierunki rozwoju rynków/produktów?

Zasadniczo przyjmuje się dwa sposoby rozwoju:

• rozwój wewnętrzny,

• rozwój zewnętrzny.

Rozwój wewnętrzny to konsekwencja dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa, osiągniętych rezultatów finansowych i kondycji ekonomicznej, a także pozycji rynkowej i wizerunku. Polega głównie na rozbudowie i modernizacji potencjału przedsiębiorstwa, tworzeniu nowych zdolności produkcyjnych, przerobowych i innych w następstwie inwestycji rzeczowych, np. zwiększenia zatrudnienia, remontów, inwestowania w technologie itp. lub budowania od podstaw nowego przedsiębiorstwa i włączenia go do struktury kapitałowej lub organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego (tzw. inwestycje typu greenfield). Rozwój wewnętrzny, zwany także organicznym, jest dla wielu przedsiębiorstw podstawowym sposobem wzrostu. W wielu przypadkach metoda ta jest szczególnie uzasadniona. Przykładem są produkty zaawansowane technicznie zarówno pod względem projektu, jak i metody wytwarzania. Rozwijanie samodzielnie przez firmę innowacji może przyczynić się do trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Część przedsiębiorstw wybiera tę metodę także ze względu na chęć uniknięcia wielu traumatycznych przeżyć związanych z integracją często obcych i odległych kulturowo organizacji, co niesie ze sobą wiele zagrożeń. Niektóre przyczyny wyboru wewnętrznej metody rozwoju mają charakter egzogeniczny (pochodzący z zewnątrz, wywołany przez czynniki zewnętrzne - przy. red.), wynikający z warunków otoczenia. Często przedsiębiorstwo najzwyczajniej nie ma wyboru, gdyż żadne zewnętrzne podmioty nie osiągnęły oczekiwanego poziomu w rozpatrywanej dziedzinie, aby mogły wspomóc je w realizacji strategicznych celów.

Przejęcia i fuzje

Alternatywna do metody wewnętrznej jest zewnętrzna metoda rozwoju polegająca na rozbudowie potencjału poprzez połączenia przedsiębiorstw (fuzje), nabycie innych przedsiębiorstw (w całości lub części) oraz w wyniku zawierania aliansów strategicznych.

Do najbardziej spektakularnych zewnętrznych metod rozwoju należą fuzje i przejęcia. Fuzja występuje w sytuacji, gdy dwa (lub więcej) przedsiębiorstwa, początkowo autonomiczne, w wyniku umowy łączą się, tworząc jedną spółkę. Cechą fuzji jest dobrowolne działanie partnerów, często podobnej wielkości. Może odbywać się ona na dwa sposoby:

• połączenie „przez zjednoczenie”, czyli per unionem, które polega na zawiązaniu nowej spółki, na którą przechodzi cały majątek łączących się spółek, w zamian za akcje (udziały) nowego podmiotu, które otrzymują akcjonariusze (udziałowcy) łączących się podmiotów;

• połączenie „przez przejęcie lub przez przyłączenie”, czyli per incorporationem, polegające na przejęciu przez jedną ze spółek całego majątku drugiej spółki w zamian za akcje (udziały), które spółka przejmująca wydaje akcjonariuszom (udziałowcom) spółki przejmowanej.

Do przejęcia dochodzi natomiast, gdy następuje zdobycie kontroli przez firmę, która najczęściej jest silniejsza ekonomicznie, nad inną firmą poprzez nabycie jej udziałów w ilości wystarczającej do kontroli i zarządzania. Przedsiębiorstwo nabyte traci swoją niezależność i jest kontrolowane kapitałowo przez spółkę nabywającą, nie traci jednak osobowości prawnej.

Według badań PricewaterhouseCoopers 65% prezesów zarządu, bez względu na ich geograficzne usytuowanie, jako główny motyw dokonywania transakcji fuzji i przejęć podaje dostęp do nowych rynków. Inne motywy: rozwój nowych produktów, zmniejszenie odczuwanej konkurencji, wskazywano jako mniej ważne. W rzeczywistości istnieje wiele różnych powodów, dla których przedsiębiorstwa decydują się na taki sposób rozwoju. Tradycyjny podział obejmuje cztery grupy motywów: techniczne i operacyjne, rynkowe i marketingowe, finansowe oraz menedżerskie.

Fuzje oraz przejęcia już od wielu dekad są jedną z ulubionych metod rozwoju stosowanych przez najwyższe kierownictwo dużych korporacji. Jednak tego typu transakcje nie są wyłącznie domeną krajów wysokorozwiniętych. Od kilku lat stały się powszechne także w krajach rozwijających się. Obserwowana ostatnio nowa megafala fuzji swoją siłę zawdzięcza głównie przedsiębiorstwom z tzw. grupy BRIC (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny). Globalna wartość fuzji i przejęć wzrosła w 2007 r. o 24% w stosunku do roku poprzedniego i ukształtowała się na poziomie 4,5 bln USD, ustanawiając tym samym nowy rekord dla nowego tysiąclecia. Mimo ogromnej popularności wiele fuzji i przejęć nie przynosi wyników oczekiwanych przez uczestniczące w nich przedsiębiorstwa. Badania prowadzone zarówno przez teoretyków, jak i przez firmy konsultingowe zgodnie wskazują na 50-75-procentowy wskaźnik niepowodzeń fuzji oraz przejęć w stosunku do oczekiwań.

Współpraca

Alternatywą są działania ukierunkowane na współpracę, które najczęściej określa się terminem aliansów strategicznych. W szerszym ujęciu alians strategiczny stanowi formę realizacji strategii kooperacyjnych co najmniej dwóch partnerów, którzy zachowują wspólnie uzgodnioną autonomię i pozostają jednostkami niezależnymi w zakresie działań niewchodzących w obszar porozumienia. Przyjęta definicja jest na tyle szeroka, że pozwala na uwzględnienie różnorodnych form kooperacji zawieranych między przedsiębiorstwami pochodzącymi z tych samych lub różnych ogniw łańcucha wartości, dążących do realizacji strategicznie ważnych, wspólnych celów poprzez wykorzystanie zasobów i struktur zarządczych we wspólnym interesie.

Liczba aliansów strategicznych rośnie nieprzerwanie od 1985 r. przeciętnie rocznie o 25%, przy czym jak podaje raport OECD, szczególny boom występuje od początku lat 90. (siedmiokrotny roczny wzrost aliansów od 1989 do 1999 r.). Ostatnie badania wskazują, że 12% dochodów przedsiębiorstw europejskich i amerykańskich z listy Top 1000 jest generowanych z aliansów międzynarodowych. Alianse i inne porozumienia strategiczne w skali globalnej traktowane są współcześnie jako jedna z podstawowych metod rozwoju firmy. Dlatego większość analiz podkreśla, że porozumienia o współpracy strategicznej nadal będą powstawać i nic nie wskazuje na spadek tempa ich ustanawiania.

W rezultacie podjętych decyzji otrzymujemy opcje strategiczne, stanowiące zestawienia powiązanych wariantów z zakresu bazy konkurowania, kierunku rozwoju oraz metody rozwoju. Tworzą one potencjalne strategie. Selekcja jednej opcji strategicznej do wdrożenia stanowi sedno wyboru strategicznego.

Justyna Światowiec-Szczepańska

Adiunkt w Katedrze Zarządzania Strategicznego Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu