Narzędzia wspierania lojalności klientów i kontrahentów

Na konkurencyjnym rynku produktów i usług firma, która nie stawia na masowego odbiorcę i najniższą cenę, powinna zadbać o właściwe relacje ze swoimi klientami. Zaproponować im najlepszą obsługę oraz odpowiednio dobrany miks korzyści natury materialnej i pozamaterialnej, które spowodują, że będą wybierali właśnie tę, a nie inną markę.

Dotychczasowa, tradycyjna koncepcja marketingu, skupiającego się na masowych działaniach i ciągłych innowacjach produktowych, jest stopniowo wypierana przez marketing relacyjny - zorientowany na indywidualnego użytkownika, w którym główną rolę odgrywa zarządzanie relacjami z klientami (czyli CRM - Customer Relationship Management).

Właściwe zarządzanie relacjami z klientami i kontrahentami to klucz do ich satysfakcji i lojalności, niższe koszty dla firmy i wyższe zyski. Lojalni klienci są zwykle mniej wrażliwi na podwyżki cen i mniej kosztowni w obsłudze. No i nie trzeba wydawać kroci na ich pozyskanie. Co więcej, często są „ambasadorami” marki w swoim otoczeniu.

CRM

Zarządzanie relacjami z klientami, czyli CRM, to strategia marketingowa oparta przede wszystkim na prowadzeniu dialogu z odbiorcami usług/produktów firmy - zarówno klientami, jak i kontrahentami. To swoista filozofia firmy, która powinna obejmować, przenikać każdy aspekt funkcjonowania przedsiębiorstwa i działania jej pracowników - począwszy od wizji i misji, przez wyznaczenie celów, zastosowanie właściwych procesów i praktyk, na sposobie odbierania telefonów i witania klientów kończąc. To strategia działania, która wyznacza nowe metody zarządzania w firmie.

Technologia wspierająca CRM to jedynie narzędzie, które ułatwia funkcjonowanie zintegrowanego systemu, potrzebnego do prowadzenia marketingu relacji.

CRM to nowa kultura biznesowa, którą powinna zrozumieć każda firma, która wdraża u siebie ten system. Niezrozumienie jej istoty prowadzi do błędnego przeświadczenia o braku skuteczności.

Na czym polega CRM?

Realizacja celu przedsiębiorstw stosujących CRM polega na pielęgnowaniu kontaktów z klientami, przez pozyskiwanie od nich kluczowych informacji, w miarę pogłębiania się wzajemnych relacji. Dane te muszą być w odpowiedni sposób zapisywane i przetwarzane, by można było dostrzec strategiczne zależności między nimi. W przypadku małych firm, które mają ograniczoną liczbę klientów, wystarczy notatka w kalendarzu właściciela o imieninach żony pana Andrzeja - kluczowego klienta - i wysłanie życzeń od firmy. Wieloletnia znajomość z klientem pozwala bowiem doskonale ocenić jego potrzeby i możliwości. Natomiast gdy mamy do czynienia z dużymi przedsiębiorstwami, potrzebne jest odpowiednie oprogramowanie, które umożliwia efektywne magazynowanie danych o setkach, tysiącach klientów, ich przetwarzanie i udostępnianie właściwym członkom organizacji.

Funkcje systemów typu CRM można podzielić na trzy podstawowe obsługiwane obszary: moduł marketingowy, moduł sprzedaży, moduł obsługi kontaktów z klientem.

A może CMR?

Zwolennicy tzw. CMR (Customer Managed Relationship), wyrosłego na gruncie CRM, podkreślają konieczność tworzenia relacji opartych na prawdziwym dialogu i zaufaniu, którymi będzie zarządzał klient, a nie pracownicy firmy. Postulują organizowanie systemu kontaktów zgodnie z potrzebami konsumentów, na ich warunkach. Budowanie ich za przyzwoleniem klientów, a nie w oparciu o zakłócanie.

Zdaniem zwolenników CMR, papierkiem lakmusowym faktycznego nastawienia firmy do klientów jest obsługa w telefonicznym centrum kontaktu oraz obsługa reklamacji. Jeżeli klient ma być rzeczywiście w centrum, wszystkie procesy i działania firmy muszą być sprawne i odpowiednio zindywidualizowane. Dostawcy powinni rozumieć unikalne potrzeby klientów. Ci ostatni, by zechcieli wejść w relacje z firmą, muszą wierzyć, że więź jest tego warta i być pewni, że czas poświęcony na udzielenie informacji pracownikom firmy. przyniesie korzyści, które cenią.

Trendy w marketingu relacji

CEM (Customer Experience Management), czyli marketing doświadczeń, polega na dostarczeniu klientowi zdarzeń wywołujących u niego pożądane przeżycia, doświadczenia i emocje, na których podstawie firma buduje długofalowe relacje z klientami i może zabiegać o ich lojalność. Wspomniane doświadczenia to mieszanka fizycznego wizerunku firmy oraz uczuć i doznań wywoływanych przez nią świadomie i bezwiednie na każdym etapie kontaktu klientów z firmą/marką, we wszystkich punktach kontaktu. Zbiór tych impresji wpływa na ocenę działań firmy i tworzy w umyśle klientów wizerunek marki, wpływając na ewentualną skłonność do wchodzenia z nią w bliższe relacje oraz na decyzje zakupowe.

Marketing doświadczeń można zaliczyć do marketingu usług, przy czym jego idea polega na tym, że tutaj klient z usługobiorcy staje się uczestnikiem. Firma zamiast oferować coraz to nowe produkty i usługi (które konkurencja mogłaby dość łatwo skopiować i/lub udoskonalić), dostarcza bodźców, które wywołują unikalne doznania w interakcji ona-klient, pozostając na długo w jego pamięci. Stają się wyróżnikiem firmy, budują zaangażowanie klientów i ich lojalność.

CEM obejmuje analizowanie, projektowanie i dostarczanie klientom doświadczeń najwyższej jakości oraz pomiar wpływu podjętych działań na zachowania klientów. Koncentruje się na emocjonalnej stronie relacji firmy z klientami, wykorzystując pogłębioną wiedzę o ich zwyczajach i motywach zachowań. Pozwala doskonalić te obszary działania, które wywołują negatywne doznania u klientów.

Luka relacji

Zarówno badania, jak i pewnie obserwacje większości z nas dowodzą, że w relacjach klient-firma zauważalna jest znaczna rozbieżność dynamiki interakcji w przypadku każdej strony.

Firma na początku wzajemnych kontaktów poświęca klientowi dużo uwagi, gdy obserwuje jego zainteresowanie produktem/usługą. Tendencja ta rośnie do chwili zawarcia transakcji, a potem... gdzieś znika. Z momentem podpisania kontraktu aktywność sprzedawcy gwałtownie maleje, tymczasem zainteresowanie i oczekiwania klienta właśnie osiągają apogeum. W tej chwili klient zastawania się, czy dobrze wybrał. Niestety, firma właśnie go porzuciła, dopuściła do powstania tzw. luki relacji, w kluczowym momencie dla kształtowania lojalności.

Bez względu na to, jaką filozofię wybiorą przedsiębiorcy - CRM, CMR czy CEM i czy w ogóle - aby znaleźć jakiś punkt wyjścia, powinni przeanalizować najpierw swoje potrzeby.

Źródło sukcesu

Zarządzanie relacjami z klientami można zdefiniować jako proces ułatwiania im robienia interesów z firmą. Właśnie to buduje relacje i zyski. Niby takie proste, ale wielu przedsiębiorców odnosi na tym polu porażkę za porażką.

W celu właściwego zarządzania relacjami, które zwykle przekładają się na wzrost ich satysfakcji oraz zyskanie lojalności, należy tak zaprojektować procesy biznesowe, by w centrum znajdował się klient.

Pierwszy krok stanowi zdobycie i zebranie danych. Drugi - to proces redagowania i analizowania informacji żeby zbudować wiedzę. Trzeci - to wykorzystanie wiedzy do tworzenia obustronnie korzystnych relacji, których produktem ubocznym będzie lojalność i zyski.

Dane a wiedza

Na przestrzeni ostatnich 30 lat powstało więcej informacji niż w ciągu poprzednich 5000 lat. Podaż danych podwaja się obecnie co 5 lat. Niestety, większa część informacji i bogactwo technologii nie zawsze prowadzą do podniesienia rentowności inwestycji w marketing. Prawdziwą wartością bowiem nie jest informacja ani technologia. Jest nią wiedza o klientach, której właściwe wykorzystanie umożliwia skuteczne i lukratywne zarządzanie relacjami z klientami i kontrahentami firmy. Dlatego jest tak cenna dla organizacji.

Dostępne narzędzia lojalnościowe

Na rynku są dostępne przeróżne narzędzia, nie tylko IT, które mają wspierać budowanie lojalności klientów i kontrahentów. Należą do nich m.in.

• oprogramowanie - np. zintegrowane systemy klasy ERP, CRM, Business Intelligence (analityka biznesowa);

• Iinternet - np. Extranet czy zindywidualizowane strony www;

• różnorakie programy lojalnościowe.

Aby stosowanie powyższych narzędzi przynosiło oczekiwane rezultaty, nie powinny stanowić centrum działań. Sednem powinny być faktyczne, osobiste, dobre relacje szeregowych pracowników firmy na każdym szczeblu i każdej linii, każdego dnia, przy każdej okazji. Potrzebne jest tworzenie takiego rodzaju dialogu, który rozwija rzeczywiste indywidualne podejście do klientów i kontrahentów. Zarządzanie relacjami z klientami wymaga dbałości oraz zobowiązania, że pracownicy firmy znajdą czas, zainwestują pieniądze i będą mieć cierpliwość, by wysłuchać klienta i dowiedzieć się, czego naprawdę chce od firmy, by finalnie móc spełnić jego oczekiwania.

Nie za wszelką cenę

Warto pamiętać, że nie w każdym przypadku i za wszelką cenę trzeba dążyć do zyskania lojalności klientów. Zwykle najwięksi, stali nabywcy wcale nie przynoszą firmom największych zysków - otrzymują przecież upusty i wymagają najwięcej uwagi. Często najwyższy wskaźnik rentowności inwestycji dotyczy relacji ze 'średnimi' klientami. Aby się przekonać, które działania podejmowane wobec klientów są słuszne, menedżerowie powinni znaleźć sposoby na zbadanie opłacalności każdego nabywcy.

Na potrzeby żywotnych interesów firmy warto obliczyć 4 kluczowe wskaźniki dotyczące relacji z klientami (przy pomocy własnych specjalistów lub zewnętrznej firmy), by na ich podstawie móc wyciągnąć odpowiednie wnioski. Są to:

1. wskaźnik satysfakcji klientów;

2. wskaźnik utrzymania klientów;

3. wskaźnik lojalności;

4. wskaźnik utraty klientów.

Przy ocenie lojalności i próbie jej zdefiniowania należy dokonać segmentacji klientów na podstawie macierzy lojalności, która pokazuje, jak należy posegmentować klientów, przy uwzględnieniu dwóch zmiennych - zyskowności i lojalności.

Analiza rentowności różnych grup pokazuje, że nie każdy klient wart jest zainteresowania i ponoszenia nakładów, żeby utrzymywać współpracę i pozyskiwać jego lojalność.

 

***

W trakcie zabiegania o lojalność klientów i kontrahentów trzeba mieć świadomość, że lojalność jest rezultatem - a nie celem - pożądanych przez obie strony relacji biznesowych. Próby czynienia kogoś lojalnym, bez budowania relacji, które działałyby na korzyść danej osoby, są stratą czasu, pieniędzy i zaufania. Lojalność to droga, a nie cel. Nie otrzymuje się jej na wieczność ani nie można jej kupić przy pomocy najniższych cen, punktów czy rabatów. Ceny bowiem odnoszą się do sfery logiki, a tu trzeba uwzględnić tzw. czynnik ludzki, który prowadzi do innej sfery: uczuć.

Przedsiębiorcy czasem zapominają, że technologia ma być elastycznym narzędziem dla dobrze przygotowanych pracowników, którzy w imieniu firmy zajmują się klientami i przesądzają o sukcesie lub porażce całej organizacji.

Wybrane typy badań i analiz

• U&A (Usage and Attitude) - szczegółowo opisuje docelowe grupy konsumentów danych produktów/usług (kim jest konsument; dlaczego korzysta z produktu/usługi; jak często; jakie cechy produktu/usługi uznaje za kluczowe; z jakich źródeł informacji korzysta; jaki jest wizerunek produktu, a jaki konkurencji; jak wygląda proces zakupowy; jakie produkty konkurencyjne/substytucyjne uznaje za atrakcyjne).

• Analiza Data Mining - umożliwia ocenę potencjał nowych klientów; dopasowanie planowanych akcji marketingowych do grup odbiorców; zidentyfikowanie rynkowego potencjału poszczególnych segmentów; gdy firma posiada różnego rodzaju bazy o swoich klientach, Data Mining pomaga w uporządkowaniu i aktualizacji informacji, integruje dane z różnych baz, wyodrębnia segmenty, opierając się na wiele pożądanych parametrów (np. wg płci, wieku, zwyczajów osoby decydującej o zakupie, geografii, wielkości firmy, branży, itp.).

• Badanie satysfakcji klientów - umożliwia identyfikację kluczowych czynników zadowolenia klientów; wskazuje na elementy relacji, których udoskonalenie może zwiększyć lojalność.

• Analiza ACA (Adaptive Conjoint Analysis) - to zaawansowana metoda badania preferencji, która opiera się na rzeczywistych wyborach respondentów, a nie tylko ich deklaracjach, co znacznie zwiększa wiarygodność wyników.

• System RFM - opiera się na analizie historii zakupowej klienta na podstawie 3 zmiennych: częstotliwości transakcji, ich wartości oraz daty ostatniego zakupu.

• Metoda LTV (Life Time Value) - pozwala przewidywać sumę wydatków klienta, stanowiących przychody firmy, w relacji do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną obsługą klienta.

• Analizy danych sprzedażowych: RFM/RFQ - wielkość zakupów, częstotliwość, itp.

• Tracking (śledzenie) satysfakcji klientów - umożliwia systematyczną, bieżącą kontrolę poziomu spełnienia potrzeb klientów i możliwości bezpośredniego zgłaszania uwag czy zastrzeżeń.

• Badanie klientów odchodzących - pozwala na analizę post factum czynników, które spowodowały przejście klienta do konkurencji lub wybranie przez niego substytucyjnych produktow.

• POC - macierz możliwego do osiągnięcia zysku (Profit Opportunity Cycle) - pokazuje, które grupy klientów i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu lub spadku obrotów firmy.

• CPPA (Customer Product Profitability Analysis) - to analiza opłacalności w relacji klient-produkt.

Sposoby i techniki badań

Spośród mnóstwa oferowanych na rynku przez specjalistyczne firmy sposobów prowadzenia badań, do typowych zalicza się: wywiady osobiste (tzw. PAPI - wywiad z kartką i ołówkiem, czy CAPI - wywiad z wykorzystaniem laptopa wykonywany w domu respondenta, siedzibach firm, etc., który pozwala uzupełnić dane o dźwięk i wizualizacje), wywiady pogłębione, grupy tematyczne, wywiady telefoniczne lub tzw. CATI - kwestionariusze do samodzielnego wypełniania (w tym np. CAWI - ankiety wypełniane za pośrednictwem Internetu).

Ranking top CRM 2009

Top 15 CRM 2009 dedykowanych przedsiębiorstwom prywatnym

• Amdocs CRM CES v. 7.5.2 (Amdocs Limited)

• CDC Pivotal CRM v. 6.0 (CDC Software)

• C2 CRM v. 8.6 (Clear C2, Inc.)

• Consona CRM (Consona Corporation)

• Firstwave CRM v. 4.1 (Firstwave Technologies, Inc.)

• Infor CRM (Infor Global Solutions)

• CMS v. 9.0/OnContact CRM V v. 6.2 (OnContact Software Corp.)

• ExSellence 5.9 & IAS 360 3.5 (Optima Technologies, Inc.)

• PeopleSoft CRM (Oracle Corporation)

• RightNow CRM February 09 (RightNow Technologies, Inc.)

• Sage SalesLogix v.7.5. (Sage Software)

• Salesforce.com (Salesforce.com)

• SAP CRM 7.0 (SAP AG)

• Sword Ciboodle v.2.10 (Sword Group)

• Update seven (update software AG)

Top 15 CRM 2009 dla sektora MSP

• Ardexus MODE v. 6.1 (Ardexus, Inc.)

• Powertrak v. 9.0 (Axonom, Inc.)

• C2 CRM v. 8.6 (Clear C2, Inc.)

• Goldmine Enterprise Edition 6.05 (FrontRange Solutions, Inc.)

• Salesplace 2008.6.1. (Interchange Solutions)

• Maximizer CRM 10.5 (Maximizer Software Inc.)

• Microsoft CRM 4.0 (Microsoft Corporation)

• NetSuite CRM 2008.2 & NetSuite 2008.2 (NetSuite, Inc.)

• CMS v. 9.0/OnContact CRM V v. 6.2 (OnContact Software Corporation)

• Oracle CRM OnDemand (Oracle Corporation)

• Relavis CRM 7.5 (Relavis Corporation)

• Sage CRM 6.2 (Sage Software)

• Sage SalesLogix v. 7.5 (Sage Software)

• Salesforce.com (Salesforce.com)

• Salespage CRM (Salespage Technologies, LLC)

• StayinFront CRM v. 11 (StayinFront, Inc.)

• Sugar CRM v.5.2 (Sugar CRM)

źródło: witryna CRM Today

Honorata Zakrzewska-Krzyś