Stare pytania, nowe odpowiedzi. Zmiana podejścia do pożądanych kompetencji menedżerskich

Rankingi kompetencji przyszłości, m.in. badanie Future of Jobs Survey Światowego Forum Gospodarczego, wskazują na kreatywność, nowatorskie rozwiązywanie problemów, oryginalność oraz innowacyjne myślenie jako umiejętności pozwalające budować wartość organizacji. W raporcie czytamy o oryginalności, ciekawości i uczeniu się przez całe życie. Pojedyncze wydarzenia rozwojowe, takie jak szkolenia, są inspiracyjnymi punktami na drodze. A sama droga to wieloetapowy proces, podczas którego nie tylko rozwijamy umiejętności i poznajemy narzędzia, ale też nabywamy kreatywnej pewności siebie i kształtujemy ciekawość w myśleniu o świecie i podejściu do problemów. Tym, co w obecnych czasach może stać się wyróżnikiem menedżera, co pozwoli nie tylko przetrwać na konkurencyjnym rynku, ale i stać się jego liderem, jest aktywne i kreatywne wykorzystywanie wyuczonych już kompetencji w nowych, dynamicznie się zmieniających sytuacjach.

Lepszy biznes to zasługa lepszych pytań 

Można zadać pytanie: Po co innowacyjność w biznesie? Jest niezwykle istotna, ponieważ pozwala temu biznesowi nie tylko przetrwać, dzięki stałemu budowaniu i rozszerzaniu wartości, ale również kształtować kulturę ciągłej odnowy (renewal). Kreatywność w organizacji uruchamia się pytaniami: A dlaczego tak jest? W jaki sposób mamy to szacować? Jakim wskaźnikiem mierzyć to lepiej? Co można zrobić inaczej?. Innowacyjność wymaga szerszego spojrzenia na otaczającą nas rzeczywistość, zauważania i rozumienia trendów: rynkowych, społecznych i ekonomicznych. Wymaga myślenia z wykorzystaniem pytań oraz doceniania i wykorzystywania różnorodności w codziennym zarządzaniu. Wszystko to powinno być okraszone świadomością tego, jak funkcjonuje ludzki mózg, umiejętnością podejmowania decyzji opartych na danych i przekładaniem tego na codzienne funkcjonowanie zespołu. Kreatywność – w rozumieniu łączenia tych wszystkich kropek i wyciągania z nich wniosków – jest tym, czego nam najbardziej potrzeba. Dodatkowo, na co wskazują wyniki Project Aristotle realizowanego przez Google, menedżerowie powinni tworzyć nowe odpowiedzi na stare pytania oraz być otwarci na eksperymentowanie. 

Inteligencja rozwojowa 

Ważne jest to, w jaki sposób się uczymy i czego potrzebujemy, żeby zrozumieć proces. Jakie są nasze preferencje w rozwoju, jaki jest nasz styl uczenia się. Jaka jest kultura rozwoju w naszej firmie. Jakie są oczekiwane wskaźniki zwrotu z inwestycji i przyrost wartości dla biznesu z tego, że mamy kreatywnych menedżerów. To można policzyć, oszacować, umieścić w raporcie ESG czy CSR. Podejście algorytmiczne i wykorzystanie danych z ewaluacji programów rozwojowych, psychometrycznych i socjometrycznych powinno ułatwić nam predykcje i planowanie dalszych aktywności rozwojowych.

Pozostaje pytanie, czy w rozmowie o kreatywnym rozwoju nie zapominamy o sztucznej inteligencji? Test Lovelace 2.0 pokazuje, że jeśli chodzi o generowanie treści i sam rezultat, to AI jest kreatywna. Jednak wynik tego testu wcale nie umniejsza roli ludzkiej kreatywności. Kreatywni menedżerowie, w przeciwieństwie do algorytmów, rozumieją również kontekst sytuacyjny i społeczny danego problemu. 

O co zadbać, planując program rozwojowy dla menedżerów? 

Nasi menedżerowie mają być postrzegani jako elita biznesu – często z taką potrzebą zwracają się do Akademii Leona Koźmińskiego potencjalni klienci. Co to w praktyce zmienia i jak wpływa na programy menedżerskie, które w Akademii szyjemy na miarę dla biznesu?

Po pierwsze – szeroko, a nie głęboko 

Coraz więcej świadomych ekspertów HR zamawia programy inspiracyjne, a nie edukacyjne. Rozszerzają one horyzont myślenia menedżerów, zmuszają ich do zadawania sobie trudnych pytań i nie dają gotowych odpowiedzi. Skłaniają za to do refleksji, których wcześniej menedżerowie nie mieli, każą im zatrzymać się nad pytaniami, które wcześniej nie zaprzątały im głowy. Przykładem może tu być znana firma z branży technologicznej, która wyodrębniła wśród swojej kadry kluczowe talenty. Program dla nich został oparty na trzech filarach: 

• Pierwszym są aktualne trendy w przywództwie. I nie chodzi tu o jeden wybrany nurt, tylko o przegląd tych, o których najczęściej się dyskutuje, a więc np. servant leadership, przywództwo włączające czy transformacyjne. Liderzy mają poznać i zrozumieć je wszystkie, aby wybierać z nich to, co najbardziej adekwatne do ich rzeczywistości.
• Drugi filar to trendy rynkowe. Tutaj uczestnicy dowiadują się zarówno o trendach konsumenckich, jak i o rozwiązaniach związanych z nowymi technologiami i transformacją cyfrową organizacji. 
• Trzeci filar to nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, gdzie wszyscy poznają tajniki funkcjonowania kluczowych obszarów, takich jak finanse, marketing, sprzedaż, zakupy, IT oraz ich wzajemne powiązania i to, jak decyzje z jednego obszaru wpływają na inne piony. Nie chodzi o to, żeby dobrze znać się na wszystkim, tylko żeby mieć ogląd i rozumieć zależności. Program kończy się grą symulacyjną, w której uczestnicy wykorzystują wszystkie poznane kompetencje. 

Po drugie – menedżerowie sami tworzą rozwiązania i budują interpretacje 

Obecnie najbardziej popularne programy rozwojowe koncentrują się wokół krytycznego myślenia, technik rozwiązywania problemów biznesowych i podejmowania efektywnych decyzji. Ważne, żeby program taki dawał doświadczenie wspólnego spotkania, a nie indywidualnego przyswajania wiedzy. Uczenie się jest zjawiskiem społecznym. Uczymy się dzięki obecności innych osób i możliwości zderzenia myśli i zrozumienia, co w mojej interpretacji jest inne, różne od perspektyw pozostałych osób. Kluczem do sukcesu jest oddanie głosu menedżerom, ponieważ to oni są ekspertami i znają kontekst swojego biznesu. Prowadzący jest facylitatorem doświadczeń rozwojowych, a w centrum wydarzenia są ludzkie historie doświadczeń. Naszym zadaniem jest zaprojektowanie takiej ramy rozmowy, która stworzy przestrzeń do opowiedzenia o swoich doświadczeniach i pozwoli uruchomić inteligencję zbiorową (collective intelligence), a może nawet kreatywność roju (swarm creativity). To pracownicy, znając kontekst firmy, wymyślają rozwiązanie, a sam proces wymyślania zwiększa ich kreatywną pewność siebie (creative confidence). Jeśli to oni wypracowują interpretację, zaczynają rozumieć więcej. Tworząc takie przestrzenie rozwojowe, zyskujemy wiele korzyści. Wspomnimy tu choćby o budowaniu rozwiązań opartych na różnorodności i współtworzeniu, co wiąże się z poczuciem wpływu na rzeczywistość, a przez to neutralizacją oporu wywołanego syndromem NIH (Not Invented Here). Jak powiedzieli Tom i David Kelley, założyciele IDEO, w książce Creative Confidence1: „Kiedy zaczynasz tworzyć rzeczy, uświadamiasz sobie, że wszystko ma za sobą intencję”. A to przenosi nas do obszaru nadawania znaczeń (sense-making). W ciągu ostatniego pół roku widzimy także większe zainteresowanie wydarzeniami rozwojowymi opartymi na myśleniu scenariuszowym, „rozgrywaniu sytuacji obecnej”, takimi jak dwudniowy warsztat Playing Emergence i projektowanie przyszłości. Zajęcia kończą się tworzeniem przez samych uczestników „raportów trendów”, w których na podstawie tego, co usłyszeli, starają się przewidywać przyszłość i możliwe kierunki rozwoju. Taki trendbook, lub innego rodzaju podsumowanie kreatywnej rozmowy, pozwala przedłużyć doświadczenie rozwojowe, które rozciąga się poza rundę podsumowującą i standardowe „dziękuję Państwu za udział w szkoleniu”. 

Po trzecie – menedżerowie są w przestrzeni zabawy, a nie w poczuciu „kreatywności na żądanie” 

„Kreatywność to inteligencja, która się bawi” oraz „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów” – to dwa cytaty przypisywane Einsteinowi. Czerpiemy z nich, planując aktywności rozwojowe. Nie mówimy tylko o metodach i narzędziach serious play, które sprawdzają się w wyłaniającej się płynnej rzeczywistości. Ich przykładem może być LEGO® SERIOUS PLAY®, kanwy Playmobil.pro®, gdzie slajdy zostały zastąpione przez gry planszowe już wiele miesięcy temu. Oczywiście w grach tych nadal przekazywana jest wiedza, jednak nie jest już ona w centrum uwagi. Ma tylko wspierać dyskusje uczestników, dostarczając im inspiracji i zmiany perspektywy, a nie być slajdowym przekazywaniem prawd w formule „ekspert wie, ekspert mówi”. Najnowszy eksperyment dotyczy projektowania i facylitacji grup „wyłaniającej się współpracy” (emergent collaborations). Potwierdzanie wkładu (contribution), a nie obecności (visibility) przypadło do gustu przedstawicielom generacji Z. Kulturę kreatywności trzeba modelować. I tak np. komitet sterujący międzynarodową korporacją dedykuje jeden poniedziałek w miesiącu na dyskutowanie o tym, co dziś dzieje się w biznesie, jakie są najważniejsze wyzwania, przed którymi stoi świat i które trendy mogą go zmienić. Dzień tygodnia nie jest tu bez znaczenia. W poprzednich latach byłby to zapewne piątek. Tyle że pod koniec tygodnia menedżerowie są już często zmęczeni i marzą tylko o wypoczynku. W poniedziałek umysły są jeszcze świeże, a myśli nieuwikłane w firmowe wyzwania. Spotykają się na uczelni, aby oderwać głowy od codziennego biznesu i uwolnić potencjał kreatywności. Szanujemy energię pracowników i przestrzegamy przed nastawieniem on-demand, czyli kreatywnością na żądanie. Tytułowy „Menedżer OdNowa” będzie musiał wykazywać się kreatywnością, niezaspokojoną ciekawością i ciągłym podważaniem starych prawd. Aby mu pomóc, powinniśmy stwarzać inspirujące, nieoczywiste i angażujące warunki do rozwoju, zachęcać do krytycznego myślenia, polemiki z autorytetami i rozszerzania horyzontów.

dr Monika Sońta - adiunktka w Katedrze Zarządzania w Społeczeństwie Sieciowym w Akademii Leona Koźmińskiego. Badaczka organizacji, facylitatorka warsztatów kreatywnych, ekspertka komunikacji wewnętrznej i kreatywności w biznesie

Klaudia Fatah - dyrektorka ds. programów rozwojowych Kozminski Executive Business School w Akademii Leona Koźmińskiego, mentorka, trener biznesu, headhunter, i certyfikowany coach. Prowadzi konsultacje i coaching kariery dla liderów poszukujących nowych wyzwań zawodowych.