Testuj, weryfikuj, zmieniaj. Strategia non-finito jako recepta na nieprzewidywalny rynek [WYWIAD]

Infor.pl: Na początek – czym właściwie jest strategia „non-finito” i skąd wzięła się ta koncepcja?

Jagna Pomorska: Na co dzień obcuję z twardą technologią: wirtualną rzeczywistością, sztuczną inteligencją, cyfrowymi symulacjami. Ale najlepsze rozwiązania biznesowe często rodzą się u mnie, gdy odrywam się od ekranu. Termin „non‑finito” wywodzi się ze sztuki. To technika, w której artysta świadomie pozostawia dzieło niedokończone, jak rzeźby Michała Anioła, które sprawiają wrażenie, jakby wciąż wyłaniały się z kamienia. W biznesie przekładamy to na model strategii w procesie, odchodzimy od myślenia, że firma kiedykolwiek osiąga stan docelowy, w którym wszystko jest zaplanowane. W świecie nowych technologii to dla mnie z kolei genialna metafora zarządzania. Zamiast budować sztywny scenariusz, organizacje powinny wykuwać swoje rozwiązania stopniowo, poprzez serię testów i weryfikacji z rynkiem.

Dlaczego w dzisiejszym świecie biznesu coraz częściej mówi się, że „idealna strategia” może być problemem zamiast przewagą?

JP: Przez lata wierzono, że idealna strategia to przewaga. Problem z nadmierną optymalizacją polega na tym, że przygotowujemy firmę pod jeden, wyśniony scenariusz rynkowy. Kiedy ten plan w końcu trafia do realizacji, parametry rynku często są już w zupełnie innym miejscu. Sztywna struktura nie jest w stanie zaabsorbować nagłych wstrząsów. Gdy pojawia się rynkowe tąpnięcie, taka organizacja pęka i ponosi gigantyczne koszty reorganizacji. Dlatego dziś wygrywa rezyliencja, czyli odporność i zdolność do błyskawicznej zmiany modelu operacyjnego.

Widzimy to bardzo wyraźnie przy wdrażaniu nowych technologii, takich jak chociażby wirtualna rzeczywistość. Częstym błędem firm jest wdrażanie projektów typu wszystko albo nic. Jeśli duża organizacja przemysłowa przez rok w ukryciu dewelopuje potężną, zamkniętą platformę szkoleniową w wirtualnej rzeczywistości, próbując z góry przewidzieć i zaprogramować każdą procedurę z hali produkcyjnej, to w dniu wdrożenia często zderza się ze ścianą. Dlaczego? Bo w międzyczasie zmienił się interfejs maszyn, weszły nowe regulacje, a na rynek trafiły gogle VR o znacząco lepszych parametrach. Z kolei organizacje, które zgodnie z duchem non-finito traktują technologię jako otwarty, modułowy ekosystem, są w stanie aktualizować swoje scenariusze szkoleniowe praktycznie w czasie rzeczywistym, dokładając nowe klocki bez potężnych kosztów i przepisywania systemu od zera.

Co się zmieniło w ostatnich latach w otoczeniu biznesowym, że tradycyjne wieloletnie strategie przestają działać?

JP: Skończyły się czasy przewidywalności. Przez lata uczono nas, że świat jest zmienny, ale wciąż opiera się na jakichś wzorcach. Dziś, w dobie błyskawicznego rozwoju AI i globalnych kryzysów, przeszliśmy do świata, który określa się akronimem BANI: kruchego, lękowego, nieliniowego i niezrozumiałego. Co to oznacza w praktyce? Kruchość widzimy, gdy pozornie solidne systemy nagle pękają. Jeden błąd w aktualizacji oprogramowania na drugim końcu świata potrafi dziś w kilka godzin sparaliżować globalne łańcuchy dostaw. Do tego dochodzi powszechny lęk. Menedżerowie i zespoły tak bardzo boją się niepewności, że często skutkuje to decyzyjnym paraliżem. Z kolei nieliniowość sprawia, że zniknęła proporcja między przyczyną a skutkiem. Kiedyś wielki budżet gwarantował rynkowy sukces. Dziś gigantyczny projekt IT może nie przynieść absolutnie żadnego efektu, a niepozorna aktualizacja algorytmu przez technologicznego giganta z dnia na dzień wywraca model biznesowy polskiej firmy. Dodajmy do tego nadmiar danych i coraz to nowszych narzędzi, które wcale nie pomagają nam lepiej rozumieć zjawisk. W tak dynamicznym i nieprzewidywalnym środowisku budowanie sztywnych planów na kilka lat do przodu stało się po prostu iluzją kontroli.

Jak w praktyce wygląda podejmowanie decyzji, gdy nie mamy wszystkich danych i pewności co do przyszłości?

JP: Wdrażając innowacje, odchodzimy od opierania się wyłącznie na teoretycznych założeniach na rzecz szybkiej weryfikacji. Stosujemy pragmatyczną metodę zwaną w naszym technologicznym świecie RAT (Riskiest Assumption Test). Zamiast z góry zakładać, że nasz docelowy plan odniesie sukces, identyfikujemy jego najsłabsze ogniwo, to jedno kluczowe założenie, które, jeśli okaże się błędne, zdezaktualizuje cały projekt.

Podam przykład z mojego obszaru, czyli wdrażania technologii wirtualnej rzeczywistości w przemyśle i logistyce. Załóżmy, że kierownictwo firmy chce radykalnie przebudować układ dużej hali magazynowej albo zoptymalizować linię produkcyjną, by zwiększyć wydajność. Tradycyjne podejmowanie decyzji oznaczało w takiej sytuacji miesiące analizowania dokumentacji, a następnie kosztowne zatrzymanie pracy fabryki i fizyczne przesuwanie maszyn, bez pełnej gwarancji, że nowy układ sprawdzi się w praktyce. W modelu niedomkniętym działamy zupełnie inaczej. Wykorzystujemy wirtualną rzeczywistość do zbudowania tzw. cyfrowego bliźniaka, czyli wiernej, cyfrowej kopii nowej przestrzeni produkcyjnej. I tutaj przeprowadzamy nasz test RAT. Zastanawiamy się, co stanowi największe ryzyko operacyjne? Zazwyczaj nie to, czy maszyny zmieszczą się na planie architektonicznym, ale czy człowiek będzie w stanie ergonomicznie i bezpiecznie w tym nowym układzie pracować. Wyposażamy więc operatora lub pracownika linii w gogle VR i prosimy, by wykonał swoje rutynowe zadania w wirtualnym środowisku. Jeśli testy wykażą, że nowa procedura jest nieintuicyjna lub zaprojektowany układ stanowiska generuje przestoje, po prostu modyfikujemy projekt. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności nie musi opierać się na niekalkulowanym ryzyku. To zorganizowany proces, w którym świadomie pozwalamy sobie na błędy i testowanie hipotez w bezpiecznym środowisku cyfrowym, chroniąc tym samym organizację przed stratami finansowymi w świecie rzeczywistym.

Czy strategia „niedomknięta” nie oznacza chaosu w firmie? Jak zachować kierunek, a jednocześnie pozostawić przestrzeń na zmianę?

JP: Dla mnie kluczem jest odróżnienie celu od drogi. Kierunek wyznaczają parametry stałe, takie jak rentowność, unikalne wartości firmy i jej rola na rynku. Natomiast samo niedomknięcie dotyczy sfery operacyjnej, czyli sposobu, w jaki te cele osiągamy. Prawdziwy chaos pojawia się w organizacji wtedy, gdy pracownicy nie wiedzą, dokąd idą. Jeśli cel jest jasny i transparentny, swoboda w doborze narzędzi i metod działania nie tylko nie rodzi chaosu, ale buduje sprawczość zespołu. Zamiast narzucać z góry sztywne procedury, dajemy ludziom ramy operacyjne. Jeśli w drodze do celu okaże się, że dany algorytm AI czy konkretne rozwiązanie technologiczne nie działają, po prostu zmieniamy ścieżkę. Droga może ewoluować, ale nasz cel biznesowy pozostaje nienaruszony.

Wspomina Pani o koszcie zwlekania z decyzjami. Jakie ryzyko ponoszą firmy, które zbyt długo dopracowują swoje plany?

Ryzykują utratę najcenniejszej waluty, tj. feedbacku z rynku. Nadmierne planowanie to często forma unikania ryzyka, która paradoksalnie generuje największe ryzyko ze wszystkich, czyli ryzyko bycia nieadekwatnym wobec potrzeb rynku. Operując na przykładach, wyobraźmy sobie firmę, która tworzy nową aplikację lub usługę cyfrową dla swoich klientów. Zamiast wypuścić prostą wersję testową, tzw. MVP, po trzech miesiącach, żeby sprawdzić, czy klienci w ogóle chcą za to zapłacić, zespół zamyka się w gabinetach na rok, budując perfekcyjny kombajn ze wszystkimi możliwymi funkcjami. Kiedy po 12 miesiącach usługa w końcu trafia na rynek, okazuje się, że zwinna konkurencja w tym czasie zdążyła już wypuścić coś znacznie prostszego, przejęła pierwszych klientów i na bazie ich realnych opinii dostosowała swój produkt. Nasza firma zostaje z drogim, perfekcyjnym systemem, który opiera się na nieaktualnych założeniach.

Jak firmy mogą sprawdzać swoje pomysły w praktyce – czyli czym jest walidacja rynkowa i jak ją stosować na co dzień?

JP: Mówiąc najprościej walidacja to twarde sprawdzam. Zamiast pytać klientów w ankietach, co by kupili, dajemy im realną szansę zakupu lub przetestowania uproszczonej wersji usługi. W codziennej praktyce zarządczej oznacza to testowanie pomysłów na małych grupach kontrolnych przed ich skalowaniem na całą firmę. Ja nazywam to kulturą eksperymentu. Wprowadzamy zmianę w jednym dziale, obszarze czy regionie, mierzymy wyniki i dopiero wtedy decydujemy o dużym wdrożeniu.

W świecie wdrażania nowych technologii mamy na to bardzo konkretny proces. Dzieli się on na trzy fazy: POC, prototyp i MVP. Najpierw robimy Proof of Concept (PoC). Sprawdzamy tu tylko kwestie techniczne, na przykład to, czy gogle VR w ogóle połączą się z firmowym systemem zabezpieczeń IT bez naruszania protokołów. Drugi krok to prototyp, gdzie testujemy fizyczną i psychologiczną interakcję ludzką, chociażby to, czy pracownicy nie odczuwają mdłości podczas przebywania w symulacji wirtualnej. Dopiero na samym końcu tworzymy MVP (Minimum Viable Product). To już funkcjonalny moduł, chociażby wirtualna nauka obsługi jednej, konkretnej maszyny w fabryce. Oddajemy go tej pierwszej, małej grupie pracowników do testów, zbieramy feedback i na twardych danych sprawdzamy, czy to rozwiązanie dostarcza nam zakładaną wartość.

Jakich nowych kompetencji wymagają od liderów tak szybkie zmiany technologiczne i rynkowe?

JP: Kluczowa staje się dzisiaj zdolność do szybkiej syntezy danych z wielu, często bardzo odległych obszarów, takich jak technologia, finanse, socjologia czy nawet prawo. Lider absolutnie nie musi być programistą i nie musi mieć wszystkich odpowiedzi. Musi za to umieć zadawać właściwe pytania ekspertom i rozumieć, jak te technologiczne kropki łączą się z biznesem. Na pewno wyróżniłabym też elastyczność poznawczą, czyli umiejętność oduczenia się starych schematów. Lider musi mieć w sobie na tyle pokory, by porzucić modele zarządzania, które przez lata przynosiły mu sukces, gdy tylko zauważy, że w nowej, cyfrowej rzeczywistości stały się one organizacyjnym ciężarem.

Ale zdecydowanie najważniejszą kompetencją jest dziś budowanie odporności zespołu na niepewność. W świecie, który ciągle się zmienia i generuje mnóstwo stresu, lider musi stwarzać środowisko oparte na bezpieczeństwie psychologicznym. To on tworzy warunki, w których pracownicy po prostu nie boją się eksperymentować, popełniać błędów i na głos proponować nowych rozwiązań. Ja często nazywam to humanistycznym przywództwem cyfrowym, czyli takim, które rozumie, że im szybciej pędzi technologia, tym mocniejszych, czysto ludzkich fundamentów potrzebujemy, żeby się w tym wyścigu nie rozbić.

W swoich projektach zajmuje się Pani m.in. wirtualnymi technologiami, awatarami czy fabrykami przyszłości. Jak te rozwiązania mogą zmienić sposób pracy firm w najbliższych latach?

JP: Wirtualne technologie nie zmieniają firm dlatego, że są efektowne, tylko dlatego, że zmieniają rachunek ekonomiczny uczenia się i popełniania błędów. Badania PwC pokazały, że szkolenia w VR mogą być nawet czterokrotnie szybsze od tradycyjnych i istotnie tańsze przy większej skali, przy jednoczesnym wzroście pewności zastosowania nowych umiejętności w praktyce. W naszych projektach VR dla przemysłu przekłada się to na realne wskaźniki, takie jak krótszy czas wdrożenia operatorów, mniej błędów i mniej zdarzeń potencjalnie wypadkowych, bo krytyczne sytuacje są najpierw ćwiczone w bezpiecznym, wirtualnym środowisku.

Awatary i AI stają się nową warstwą zespołu. Pozwalają skalować wiedzę ekspercką na wielu pracowników równocześnie i ćwiczyć kluczowe sytuacje komunikacyjne bez angażowania realnych klientów czy przełożonych. Przykład z naszych projektów. Menedżer wchodzi do wirtualnego pokoju i udziela informacji zwrotnej awatarowi pracownika, który reaguje głosem, mimiką i pytaniami tak jak prawdziwa osoba. Jeśli feedback jest nieprecyzyjny, awatar dopytuje, jeśli zbyt ogólny, to nie wie, co poprawić. Po rozmowie system rozkłada interakcje na czynniki pierwsze i pokazuje, ile było konkretu, ile etykietowania, ile czasu menedżer mówił, a ile słuchał. Dzięki temu lider może przećwiczyć kilkanaście rozmów feedbackowych w bezpiecznym środowisku cyfrowym.

Fabryki przyszłości to przede wszystkim fabryki, które mają swój cyfrowy bliźniak, tj. halę, procedury i ludzi odwzorowanych w VR i na tej kopii testują nowe layouty, standardy BHP czy organizację zmian, zanim zainwestują w fizyczne zmiany. Dzięki temu błędy popełnia się najpierw w świecie wirtualnym, a nie na realnej produkcji. Dokładnie w ten sposób od lat pracują koncerny samochodowe, które całe linie montażowe i prototypy aut najpierw budują i optymalizują w wersji cyfrowej, a dopiero potem przenoszą do rzeczywistej fabryki.

Gdyby miała Pani dać jedną radę przedsiębiorcom i startupom planującym strategię na najbliższe lata – jak powinna wyglądać „wystarczająco dobra” strategia w świecie ciągłej zmiany?

JP: Zamiast jednej ogólnej rady, proponuję konkretną zmianę optyki. W realiach nowych technologii musimy przejść na krótkie, kwartalne cykle planistyczne, które dają nam zwinność, ale wciąż trzymają się naszej intencji strategicznej. Do tego potrzebujemy elastycznych modeli biznesowych, pozwalających na szybkie skalowanie bez obciążania firmy ciężkimi aktywami już na starcie.

Pracując ze startupami, zawsze powtarzam: twórzcie rozwiązania, za które sami chcielibyście zapłacić i natychmiast weryfikujcie je na rynku. Tu jednak kryje się pułapka, bo zwinność bardzo łatwo pomylić z chaosem. Dlatego kluczowa jest kultura wręcz obsesyjnego dokumentowania procesów. Niezależnie od narzędzi, musimy na bieżąco spisywać wnioski z rynkowych eksperymentów. Bez rzetelnej dokumentacji unikalne know-how zostaje w głowach pojedynczych osób, a to w biznesie ogromne ryzyko operacyjne.

W ostatecznym rozrachunku musimy po prostu wybrać działanie zamiast perfekcji. Strategia staje się wystarczająco dobra dokładnie w tym momencie, w którym pozwala nam bezpiecznie podjąć pierwszy krok i zderzyć nasz pomysł z realnym portfelem klienta.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Kinga Olszacka