| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Biznes > Firma > Mała firma > Finanse i rozwój > Racjonalizacja gospodarowania zapasami – optymalizacja stanów magazynowych

Racjonalizacja gospodarowania zapasami – optymalizacja stanów magazynowych

Nie rzadko zapasy towarowe znacznie odbiegają od rzeczywistych potrzeb handlowych firmy. Przyczyny tego stanu mogą być różne. Często mają charakter obiektywny i niewiele można zrobić aby to zmienić. Jeszcze częściej jednak przyczyna leży wewnątrz organizacji. Firma nie robi wszystkiego by zoptymalizować strukturę zapasów lub wręcz popełnia błędy w tym zakresie, aktywnie - acz pewnie nie całkiem świadomie, działając na własną szkodę.

W przeciwieństwie to asortymentu o znaczeniu podstawowym („A”), braki w dowolnie wybranych pozycjach, w grupie „B” i następnych, nie mają tak wielkiego znaczenia dla funkcjonowania. Natomiast ich nadmierne zapasy znacznie obciążają kredyt, przyczyniając się do strat wynikających ze spowolnienia obrotu kapitału - pieniądze są „zamrożone” na półkach w magazynie.

Aby to sobie uświadomić, wystarczy popatrzeć na przykład:

Jeżeli firma, na dzień 30 kwietnia, dysponuje zapasem magazynowym (s) o wartości 951200 PLN. Jeżeli zapas ten wystarcza na 29 dni handlowania, a wskaźnik efektywności wykorzystania zapasu (Ez) wynosi 0,96PLN. To optymalizacja takiego stanu magazynowego, dająca zwiększenie rotacji magazynowej do np. 20 dni (oczywiście bez pogorszenia dostępności oferty asortymentowej), spowoduje, że wskaźnik (Ez) osiągnie 0,66PLN, a wartość magazynu spadnie do 656000PLN, to jest o ca 300tys.PLN. Trzysta tysięcy złotych, taką kwotę można uzyskać w tej przykładowej firmie, skracając rotację magazynową o 9 dni (z 29 dni na 20).

Określenie pożądanych wielkości zapasów każdego z artykułów grupy „A”, to następny etap pracy. W tej grupie nie powinny zdarzać się zerowe stany zapasu. Brak towaru w ofercie to duże ryzyko poniesienia straty z tytułu „utraconej sprzedaży”. Dobrze prosperująca firma, nie może mieć takich przypadków, albo powinny one należeć do rzadkości. Jak to osiągnąć przedstawię na przykładzie.

Najpierw jednak założenia: firma ma relatywnie łatwy dostęp do swoich dostawców, relacje handlowe są poprawne, dostawy częste i według zapotrzebowania. Przypadki niedostarczenia towaru na czas nie zdarzają się lub należą do wyjątków. Zamówienia mogą być realizowane na bieżąco.

Będziemy musieli, dla tych asortymentów, sprawdzać sprzedaż tygodniową w okresie ostatnich 5 - 7 tygodni. Największą sprzedaż w tym okresie, przyjmujemy jako pożądaną wielkość zapasu magazynowego dla danego asortymentu. Znając tę wartość i znając aktualny stan zapasów w magazynie, łatwo wyznaczymy wielkość zamówienia .

Ustalenie wielkości zamówienia dla 5 dowolnie wybranych pozycji asortymentowych z grupy „A”. W przypadku produktów pozostałych (tych nie wchodzących do grupy „A”).

Poz. na liście

Sprzedaż przed 5 tyg.

Sprzedaż przed 4 tyg.

Sprzedaż przed 3 tyg.

Sprzedaż przed 2 tyg.

Sprzedaż przed  tygodniem

Stan końcowy

Zamówienie

1

120

100

50

150

40

100

50

30

25

30

41

32

21

33

8

48

5

3

5

6

4

2

4

150

18

12

17

5

13

2

16

300

35

32

20

35

40

25

15

432

2

4

3

4

reklama

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

Paulina Hućko

Adwokat

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »