Kiedy po okresie stagnacji i nieurodzaju rynkowego do naszego kraju zawitała gospodarka kapitalistyczna, wielu z nas miało wielkie oczekiwania. Zachłyśnięci pierwszym wrażeniem nowych możliwości, szybko połknęliśmy bakcyla konsumpcji. Zaczęły tworzyć się nowe przedsiębiorstwa, kolorowe reklamy sztucznie generowały potrzeby, a my świetnie weszliśmy w role kupujących. Sięganie po towary z wyższej półki dla podkreślenia naszej pozycji i statusu weszło nam w krew, rozpędzając na dobre gospodarkę. Sytuacja ekonomiczna globalnego rynku od lat 90., choć kształtowała się różnie, była zadowalająca. Dla wielu obywateli i niektórych przedsiębiorców zaskakujące było więc ogłoszenie kryzysu gospodarczego w 2008 r. Jego skutki zaczęły być odczuwalne natychmiast: brak stabilizacji zawodowej, wzrost bezrobocia i cen zmienił kierunek popytu i podaży. Wiele firm, odpowiadając na sytuację społeczno-gospodarczą, musiało na stałe wprowadzić politykę zmian, by nie pogorszyć swojej sytuacji.
Zobacz także: Gdy firmę dopada kryzys
Emocjonalna strona zmian
Polityka zmian dla przedsiębiorcy nie jest niczym nowym. Można nawet powiedzieć, że jest nieodłącznym elementem tworzenia firmy. Trudności jednak zaczynają się, gdy do zmian w firmie trzeba przekonać własnych pracowników. Obecnie pojęcie „zmiany” dla wielu ludzi ma zabarwienie negatywne. Dotykając sfery emocjonalnej, może wzbudzać strach i depresję. Wywołuje zmęczenie, osłabiając poziom energii, tak potrzebny do twórczego myślenia i wdrażania planów. Dlaczego tak się dzieje? Wielu ludzi uważa, że choć zmiany korporacyjne niekoniecznie muszą dotyczyć samych pracowników, to w rezultacie zawsze dotykają właśnie ich, choćby poprzez przeszeregowania na stanowiskach, łączenie zespołów. Taki sposób podejścia do sprawy utrudnia im koncentrowanie się na osiągnięciu jak najlepszego efektu modernizacji i często osłabia kondycję firmy.
Polityka wdrażania zmian…
Jak zatem zniwelować te negatywne skutki zmian i osiągnąć zamierzony cel? Przede wszystkim każdy przedsiębiorca musi pamiętać o spirali emocjonalnej, jaka może zacząć działać na pracowników i utrudnić z nimi kontakt.
Reakcja emocjonalna na zmiany bardzo przypomina model żałoby stworzony przez E. Kubler-Ross. Jednak w naszym przypadku przechodzenie na kolejne kręgi akceptacji zmian jest procesem szybszym. Najlepszym sposobem na osłabienie negatywnej reakcji przed dokonywaniem zmian jest wprowadzenie do firmy trenera, coacha lub psychologa. Osoby te jako bezstronni obserwatorzy pomogą zarządowi wyczuć zespół, odpowiednio nim pokierować, a nawet dobrać odpowiedni sposób wdrażania zmian. Pomimo trudności dbajmy o dobrą komunikację informacyjną, nie ma bowiem nic gorszego niż wiadomości z drugiej ręki. Przed rozpoczęciem procesu zmian poinformujmy pracowników o obecnej sytuacji i wyjaśnijmy, na czym będą one polegać. Zamiast silić się na nudne tabele i wykresy, postawmy na oryginalność. Pomocni zapewne będą nasi „zewnętrzni obserwatorzy”, którzy są w stanie dostrzec to, co nam jako pracodawcom i pracownikom często umyka. Problem, który musimy rozwiązać jako zespół, powinien być pokazany modelowo, by przemówił do racjonalnej sfery. Świetnie z tym zadaniem poradził sobie np. Jon Stegner. W celu przekonania zespołu do oszczędności przedstawił złe nawyki zakupowe w firmie. Na tablicy wywiesił różne pary rękawiczek, a następnie przykleił do nich ceny, jakie firma płaciła przy zakupie. Były tak różnorodne i niekiedy wysokie, że sami menadżerowie wraz z kadrą zgodzili się z koniecznością obcięcia wydatków na ten cel. Nasze problemy mogą być oczywiście o wiele poważniejsze, ale tym przykładem chciałam zobrazować sposób, w jaki sami pracownicy przekonają się do zmian. Być może niektórzy czytelnicy uznają to za perfidną manipulację, ale czy odwoływanie się do racjonalnej strony zmian nie jest lepsze niż gra na emocjach?
Zobacz także: Jak skutecznie wdrożyć zmianę – 8 najpopularniejszych przyczyn porażki
Jako pracodawcy musimy zadbać o poprawne relacje zespołu
Każda polityka powoduje pojawienie się zagrożenia o siebie i własne stanowisko. Dotychczasowi koledzy mogą wydać się naszymi wrogami, których należy wyeliminować. By jednak nie dopuścić do „naturalnej selekcji” i zaistnienia „prawa dżungli”, konieczne jest stworzenie minimalnego poczucia bezpieczeństwa dla pracowników. Można zastosować tu miękkie szkolenia z trenerami dla rozładowania wewnętrznego napięcia, otworzyć pracowników na nowe wyzwania i wzmocnić ich wiarę w siebie.
Kibice kontra zawodnicy
Podczas ogłoszenia konieczności zmian jako pracodawcy musimy mieć świadomość, że łatwiej i inaczej pracuje się z grupą licząca około 20 pracowników, a inaczej z 300-osobowym zespołem. Większa grupa wymaga więcej „środków pomocniczych” (czyli np. trenerów, kursów), potrzeba też więcej czasu na przekonanie do zmian. Bez względu jednak na liczbę pracowników z pewnością dojdzie do naturalnego podziału zespołu na grupy. Zdarzy się to wtedy, gdy przedstawimy im nowe oczekiwania i wymagania. Wielu z podwładnych, nie będzie w stanie sprostać naszym oczekiwaniom, mogą wychodzić z założenia, że nie mają odpowiednich predyspozycji i kwalifikacji. Dlatego przy każdej zmianie zaplanujmy z góry określony typ szkoleń, kursów i konsultacji z coachem. Jeśli znamy swój zespół, będzie nam o wiele łatwiej zauważyć, kto stanie po naszej stronie i stanie się zawodnikiem, kibicem, a kto biernym obserwatorem. Dwie pierwsze grupy są czynne zawodowo. Zawodnicy wdrażają zmiany, kibice obserwują zawodników i uczą się odpowiedniego postępowania. Natomiast obserwatorzy bierni to ludzie, którzy źle znoszą zmiany i są im całkowicie przeciwni. Może się zdarzyć, że przed samym zakończeniem projektu złożą nam rezygnację. Takich pracowników nie należy przekonywać na siłę. Jeśli działania zawodników nie będą w stanie zmienić ich postawy, musimy się z tym pogodzić.
Zobacz też: Dla kogo coaching?
Zmiany - istotny element trwania
Jeśli chcemy zmniejszyć ryzyko powyższej sytuacji, powinniśmy stosować politykę otwartości. Pracownicy muszą cały czas czynnie współpracować z zarządem, zgłaszać swoje obserwacje, pomysły, konieczność zmian. Gdy zespół czuje, że razem z zarządem stanowi jedną wielką drużynę, rzadziej się wyłamuje, bo firma jest ważna dla każdego. Żeby nasz zespół był gotowy na zmiany, sami jako dyrektorzy przedsiębiorstw, musimy taką postawę wyrażać. Jest to bardzo ważne szczególnie teraz, gdy społeczeństwa konsumpcyjne są w stałym ruchu, generując nowe potrzeby, a kryzys globalnej gospodarki osłabił popyt, narzucając nowe potrzeby i hierarchie wartości. W obliczu takiej rzeczywistości żadna firma nie może być pasywna, jeśli chce dalej grać na rynku gospodarczym. Na szczęście polskie firmy nie mają problemu z wdrażaniem wewnętrznych i zewnętrznych zmian, o czym świadczy chociażby otwartość na liczne konferencje, warsztaty i projekty proponowane przez Unię Europejską w ramach Europejskich Funduszy Społecznych.
Zobacz też: Pozyskaj sojuszników w pracy
Małgorzata Kopeć