Test Q12

Nowy Dyrektor poinformował zebranych, że zamierza w sposób radykalny poprawić bezpieczeństwo pracy pracowników w dziesiątkach fabryk należących do korporacji jaką przyszło mu zarządzać. Że jego celem będzie uczynienie z Alcoa, najbezpieczniejszej firmy w Ameryce. Dodajmy od razu, statystyki w tym zakresie wcale nie były alarmujące. Były nawet korzystniejsze niż przeciętna krajowa w przemyśle. Jeszcze spotkanie nie dobiegło końca, a Wall Street zareagowała, akcje koncernu zaczęły tracić na wartości, nie umiano zaakceptować priorytetów nowego CEO Alcoa.

Prowadząc firmę, zarządzając większą lub mniejszą grupą ludzi, myślimy o powodzeniu tego przedsięwzięcia. Chcemy godziwych zysków, kolejnych zleceń, stabilnej załogi, długiego trwania w czasie itp. Nawet robimy coś w tym kierunku, pracując, niekiedy, po kilkanaście godzin na dobę. Bywa, że zastanawiamy się nad tym co jeszcze jest nam potrzebne w zapewnieniu sobie długiego powodzenia w biznesie. Niektórzy, ci z większym doświadczeniem, którzy niejedno widzieli wiedzą już, że recepty na taki sukces po prostu nie ma. Wszystko na co możemy liczyć, to zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu i warto uwierzyć, że to i tak jest całkiem dużo. Powinniśmy więc się o to postarać, nie szczędząc czasu oraz intelektualnego wysiłku aby uprawdopodobnić powodzenie na konkurencyjnym rynku.

Oto pytanie: "Co powinniśmy dać własnej firmie, by maksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu?"  Odpowiadając, zapiszmy nasze odpowiedzi, uszeregujmy je i nie musimy się tu ograniczać wypisując tylko te najważniejsze. Możemy też rozszerzyć eksperyment zadając pytanie wspólnikom czy znajomym, albo próbować razem z nimi wypisać decydujące czynniki, organizując coś na kształt burzy mózgów. Proponuję zrobić to, zanim przejdziemy do dalszej części Q12.

Zobacz: Funkcje kierownicze pomagają osiągać założone cele

Ponieważ mam już za sobą własne przemyślenia i znam wypowiedzi znajomych, z którymi o tym rozmawiałem, mogę podać jakie odpowiedzi padały najczęściej i najlepiej oddają ogólny kierunek myślenia o zapewnieniu sukcesu własnej firmie czy firmie, którą zarządzamy:

a) trzeba dać bardzo dobry produkt, najlepiej w konkurencyjnej cenie, a to znaczy, że nie można szczędzić pieniędzy na rozwój i trzeba bardzo dobrze zarządzać kosztami;

b) trzeba mieć dobry marketing i rozeznanie rynku, a więc dobrą kadrę, która to zapewni;

c) trzeba mieć przyzwoitą rentowność, doskonale monitorować ekonomikę firmy, śledzić wskaźniki, rozwijać controlling, generować zyski;

d) trzeba być bezwzględnym/bezkompromisowym jeśli chodzi o dążenie do celu i zapewnienie firmie sukcesu rynkowego, a jednocześnie trzeba umieć dogadywać się z partnerami w biznesie tak po stronie dostawców jak i po stronie odbiorców;

Czy te odpowiedzi są złe? Czy inne, podobne, będą złe? Trudno napisać, że są złe. Ale jest coś, co być może wpłynie na nasze myślenie. Spowoduje, że na problem spojrzymy z nieco innej perspektywy, a to z kolei, przewartościuje odpowiedzi, których udzielamy.

Zauważmy, że w podobny sposób, na postawione wyżej pytanie,  odpowiada większość znanych nam przedsiębiorców. Mało tego, uważają oni bardzo często, że spełniają warunki zapewniające ich firmom długotrwały sukces. Jednocześnie wiemy, jak wiele firm nie radzi sobie dostatecznie dobrze. Popada w długi, traci renomę i klientów. Fakt, że bardzo często winą obarcza się czynniki zewnętrzne. Ale destrukcyjne oddziaływanie tych czynników, to nie jest cała prawda. Wina, najczęściej, tkwi gdzieś w naszej organizacji. A nawet jeśli tak zdarzy się rzeczywiście, że zadecydują czynniki zewnętrzne, to co z oceną naszych działań by temu zapobiec?

Zobacz: Dlaczego zdawałoby się dobry pomysł upadł i co z tym ma wspólnego cykl Deminga?

W Instytucie Gallupa zauważono wyjątkową korelację między odpowiedziami na krótką ankietę skierowaną do pracowników firm, a kondycją tych firm i ich pozycją na rynku (to tylko 12 pytań, gdzie oczekiwaną jest odpowiedź "tak" lub "nie"). Uzyskane wyniki z przeprowadzonych ankiet, rzuciły nowe światło na myślenie co jest, być może, najważniejsze dla sukcesu takiej firmy. Oczywiście cele jakie sobie stawiamy by osiągnęła trwały sukces rynkowy są ważne; sposoby jakimi chcemy te cele osiągać, też są ważne; ale najważniejsze, wydaje się, są warunki jakie powinno się spełniać żeby firmę na taki sukces nakierować.

Oto lista pytań Gallupa[i]:

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?

2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy?

3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?

4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?

5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy?

6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie bym się dalej rozwijał?

7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, która wykonuję, jest ważna?

9. Czy moim współpracownikom zależy na tym by pracować jak najlepiej?

10. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?

11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?

12. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Zobacz: Funkcje kierownicze w zarządzaniu - kontrolowanie, etapy

Im więcej ankietowanych pracowników firmy udzieli odpowiedzi na "tak", na zadane pytania, tym większe szanse, że firma osiągnie sukces i utrzyma go przynajmniej tak długo jak długo nie zdezaktualizują się wyniki ankiety. W tym przypadku powiedzenie, że sukces ma wielu ojców jest całkowicie uzasadnione. Przywódca, nawet najbardziej kompetentny i charyzmatyczny, z doskonałymi pomysłami i wizją, niczego trwałego nie osiągnie jeśli nie uzyska wsparcia zespołu, z którym pracuje. Nie rozwiąże przecież sam wszystkich problemów jakie pojawią się, w miedzy czasie, w trakcie pracy. Załoga przedsiębiorstwa może z tym poradzić sobie szybciej, łatwiej i w znacznie większym zakresie. Pamiętajmy, że jeśli zespół zechce udowodnić, że lider się myli, uda mu się to z całą pewnością. Natomiast odpowiednio motywowany, będzie wspierać pomysły kierownictwa firmy i pomoże w osiągnięciu celu. Problem motywowania to oddzielne zagadnienie, którego w tym miejscu nie możemy poruszać. Warto jednak pamiętać, że jakich byśmy nie użyli sposobów, nie mogą one stać w sprzeczności z oczekiwanym wynikiem testu Q12.

Paull O'Neill zakładał, czy też lepiej powiedzieć, wiedział, że poprawiając bezpieczeństwo, nie skończy się wyłącznie na bezpieczeństwie. Można to będzie osiągnąć tylko w wyniku głębokich zmian organizacyjnych, na które muszą przystać absolutnie wszyscy. Załoga, związki zawodowe, kierownictwo średniego i wysokiego szczebla. Bez nich "nowy Dyrektor" niczego nie zrobi. Dopiero na tych zmianach będzie można budować ekonomiczny sukces. Jeśli zacznie forsować wielkość produkcji albo poprawę rentowności (co zwykle oznacza cięcie kosztów), to zyska aprobatę akcjonariuszy, ale czy jest pewność, że z entuzjazmem włączą się do tego procesu pracownicy, czy liniowi kierownicy w fabrykach? Raczej mało prawdopodobne. Okazuje się, że bardzo często, zysków w firmie nie można szukać "na półkach z napisem ZYSK". Ten zysk, czy szerzej sukces rynkowy, który dla nas jest celem, tak naprawdę, okazuje się być pochodną czegoś zupełnie innego.

Po latach, inwestorzy i doradcy giełdowi, którzy wtedy tak krytycznie ocenili nowego Dyrektora i pozbywali się akcji korporacji Alcoa, którą zaczynał kierować Paul O'Niell, mogli powiedzieć, że wtedy podjęte decyzje należały do … najgłupszych w ich życiu.

Zobacz: Wynagradzanie pracowników w firmie - niektóre patologie