Takie są wnioski z autorskiego badania firmy doradczej Deloitte pt. „Kobiety i władza w biznesie”.
Tymczasem wśród największych firm z rankingu Deloitte CE Top 500, kobiety w zarządach stanowią zaledwie 30 proc., a tylko w 4 proc. pełnią one funkcję prezesa.
Badanie Deloitte zostało przeprowadzone w czerwcu i lipcu 2012 roku, na grupie 242. menedżerów (131. kobiet, 111 mężczyzn), spośród największych polskich przedsiębiorstw z różnych branż. Celem badania było poznanie mechanizmów budowania wpływu w organizacji oraz pokazanie korzyści i ewentualnego ryzyka wiążącego się z wyborem określonych taktyk wpływu. Na podstawie analizy konkretnych zachowań menedżerów, kobiet i mężczyzn, wyodrębniono trzy grupy taktyk wpływu i ich sposób zastosowania w relacji z szefem, współpracownikiem, podwładnym i osobami niezależnymi służbowo.
- Jak pokazuje badanie kobiety najczęściej wykorzystują taktyki perswazyjne, takie jak racjonalne uzasadnianie, odwoływanie się do faktów i logicznych argumentów oraz konsultację, należącą do grupy taktyk wymiany – mówi dr Dorota Wiśniewska-Juszczak ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. - Skutkuje to wytworzeniem trwałych przekonań i postaw u osoby, wobec której stosuje się daną taktykę. Daje to w efekcie wewnętrzną gotowość do określonych działań, bez konieczności ich stałego nadzorowania - dodaje.
Czy jest sens przyjaźnić się z szefem?
Mężczyźni z kolei częściej stosują taktyki wymiany i wymuszania, zwłaszcza wobec podwładnych. Są one skuteczne w pewnych sytuacjach np. o charakterze kryzysowym wymagających szybkiej interwencji i działania. Taktyki takie łamią opór i wywołują zmianę natychmiast, ale ich oddziaływanie jest krótkotrwałe, a dodatkowo wymaga stałej obecności osoby wywierającej presję.
- Kobiety budują swoją pozycję w firmie, raczej angażując i zjednując ludzi, niż przełamując sprzeciw. Działając w ten sposób, bazują na powszechnych, trwałych regułach życia społecznego – tłumaczy dr hab. Beata Krzywosz – Rynkiewicz, profesor Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego. – Z kolei stosowane przez mężczyzn menedżerów taktyki wymiany i wymuszenia wymagają bezpośredniej konfrontacji i konsekwentnego działania. Mają wartość w trudnych sytuacjach. Największe różnice między taktykami wpływu najczęściej stosowanymi przez kobiety i mężczyzn, zostały zauważone na niższych i najwyższych stanowiskach menedżerskich. Można zatem wnioskować, że środowisko biznesowe menedżerów plasujących się między tymi dwiema kategoriami, unifikuje zachowania w doborze technik zarządzania i wywierania wpływu. Jednocześnie pokazuje, że taktyki najbardziej specyficzne dla płci ujawniają się wówczas, kiedy menedżerowie zdobędą już "szczyt władzy".
- Właściciele firm świadomi różnic w taktykach wpływu na innych, jakimi posługują się kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich mogą skuteczniej korzystać z ich potencjału. Nie chodzi wyłącznie o wyniki finansowe, ale o budowanie konkretnej, optymalnej dla przedsiębiorstwa w danym momencie kultury korporacyjnej. – mówi Halina Frańczak, Dyrektor, Dział Komunikacji Korporacyjnej Deloitte. - Nie oznacza to, że zatrudnianie kobiet w biznesie rozwiązuje wszelkie problemy, niemniej nasze badanie pokazuje, że różnorodność w zarządach przynosi firmom wymierne korzyści – dodaje.
- Najkrótsze podsumowanie naszego badania to stwierdzenie, że najlepiej wykonywana praca, to ta realizowana w zgodzie ze swoimi przekonaniami, co do sposobu, w jaki buduje się relacje w pracy. Firma, w której reprezentowane są zarówno taktyki wykorzystywane przez kobiety jak i te, których częściej używają mężczyźni buduje wartość w organizacji oraz pozwala lepiej wykorzystywać potencjał pracowników, co przekłada się na efektywność i zyski finansowe – podkreśla Iwona Georgijew, Partner Deloitte, która kieruje klubem dla kobiet biznesu "SheXO" oraz wewnętrznym programem Deloitte Diversity.
Europejskie firmy nie mogą się pochwalić skutecznym wykorzystaniem potencjału kobiet menedżerów. Jak wynika z najnowszego rankingu Deloitte „CE TOP 500”, w zarządach 30 proc. polskich przedsiębiorstw zasiadają kobiety, a tylko w 4 proc. obejmują stanowisko prezesa. Podobnie niski wskaźnik widać w spółkach notowanych na głównym parkiecie GPW . W 24 proc. z nich w zarządach zasiadają kobiety, a w zaledwie 6 proc. są one dyrektorami generalnymi.
Tymczasem z badania opinii, zrealizowanego na zamówienie firmy doradczej Deloitte przez Instytut Homo Homini wynika, że dla większości Polaków (68 proc.) płeć przełożonego nie ma znaczenia. Co piąta badana osoba wolałaby zwierzchnika mężczyznę. Kobietę jako przełożoną chciałoby mieć tylko 8 proc. badanych. Prawie trzy czwarte respondentek nie uznała płci zwierzchnika za istotną, wśród mężczyzn odsetek ten wyniósł 65 proc. Równocześnie, mężczyźni częściej (13 proc. wobec 6 proc. kobiet), wskazywali, że chcieliby, aby ich pracą kierowała kobieta.
Od pracownika szeregowego do menedżera – jak budować karierę?
Co ciekawe najbardziej przekonani o tym, że mężczyzna lepiej nadaje się do roli przełożonego, są najmłodsi Polacy. Aż 48 proc. badanych w grupie wiekowej 18 – 24 lata wolałoby mieć jako szefa mężczyznę. -Prawdopodobnie jest to związane z rozpowszechnionym stereotypem, odnośnie predyspozycji do sprawowania funkcji menadżerskich. Jeśli nie mamy jeszcze żadnych doświadczeń zawodowych to wybieramy mężczyznę jako egzemplifikację władzy, dopiero doświadczenia mogą ten pogląd zweryfikować – konkluduje dr Dorota Wiśniewska-Juszczak.
Aż 63 proc. badanych jest przekonanych, że w Polsce mężczyźnie jest łatwiej o awans, niż kobiecie. Nie dziwi zatem, że zdecydowana większość (74 proc.) wypowiedziała się za wprowadzeniem gwarancji miejsc w zarządach firm dla kobiet. Przeciwnego zdania było 22 proc. respondentów.
Prezentacja:Badanie kobiety i władza w biznesie
Metodologia badania
Badanie Deloitte „Kobiety i władza w biznesie” przeprowadzono w okresie czerwiec-lipiec 2012 metodą kwestionariusza internetowego na grupie 242. menedżerów (131. kobiet, 111 mężczyzn), spośród największych polskich przedsiębiorstw z różnych branż. Badanie Instytutu Homo Homini na zlecenie Deloitte przeprowadzono techniką CATI 17 września 2012 r. na ogólnopolskiej, reprezentatywnej próbie 1100 osób. Błąd oszacowania 3 proc., poziom ufności 0,95 proc.