Doceniającym wiedzę na temat szybkości rotacji zapasu magazynowego; szybkości spływu należności czy np. zdolności do regulowania zobowiązań, chcę zasugerować zainteresowanie się miarą obiegu szybkości pieniądza w firmie. Ten bardzo syntetyczny miernik nosi nazwę "cyklu operacyjnego". Wydaje się on być bardzo przydatny, szczególnie jako jeden z elementów oceny sprawności pracy, czy to zarządu, czy służb/zespołów odpowiedzialnych za stan finansów przedsiębiorstwa.
Podobnie, jak wcześniej już omówiona "Formuła Du Ponta", czy planowany dopiero do prześledzenia "wskaźnik wykorzystania aktywów czynnych", "cykl operacyjny" jest nie do przecenienia jako miara oceny pracy zarządów, wykorzystywana przez rady nadzorcze albo wspólników/inwestorów, którzy nie biorą bezpośredniego udziału w zarządzaniu firmą, a są, okresowo, zainteresowani stanem jej finansów. Obserwacja przeprowadzona na przestrzeni czasu albo porównanie z konkurencją lub z innymi branżami, daje pojęcie (radzie nadzorczej czy właścicielom) o efektywności wykorzystania zainwestowanych środków.
Polecamy: Zarządzanie należnościami – wskaźniki należności
"Cykl operacyjny", to suma rotacji zapasów i należności. Przedsiębiorstwo kupuje towary/surowce produkcyjne; zgromadzony zapas sprzedaje swoim klientom (jako pośrednik lub po przetworzeniu), otrzymuje stosowną zapłatę i w ten sposób odzyskuje środki (gotówkę), które umożliwiają mu powtarzanie cyklu i zarabianie. Jeśli na przykład rotacja zapasu magazynowego wynosi 23 dni, a średni spływ należności następuje po 31 dniach, to "cykl operacyjny" w takiej firmie ma: 23 dni + 31 dni = 54 dni
Nie trudno zauważyć, że w tej sytuacji, "cykl operacyjny" jest nie mniej ważny jak zwiększanie obrotów czy wysokość marży. W interesie właścicieli firmy jest aby cykl ten był jak najkrótszy. Dzięki temu, zrealizowany obrót i marża mogą być osiągnięte przy zaangażowaniu mniejszej ilości kapitału.
Ale uwaga: jeśli dążenie do skracania "cyklu operacyjnego" (np. poprzez skracanie terminów płatności klientom - oznaczające pogorszenie warunków zakupu) ma przyczynić się do spadku obrotów, to takie działanie wcale nie musi być uznane za racjonalne.
W praktyce zdarza się, że "cykl operacyjny" przyjmuje, niekiedy, wartości ujemne (niestety, nie dotyczy to większości branż). Z takim przypadkiem mamy do czynienia np. w dużych sieciach dyskontowych, gdzie zapłata dostawcy za otrzymane towary wynosi nierzadko 30; 60 czy 90 dni. Towary na półkach rotują kilka czy kilkanaście dni, a klient płaci gotówką przy zakupie. Firma zarabia więc nie tylko dzięki uzyskanej marży, ale też obracając tym "darmowym kredytem" przez kilkanaście czy kilkadziesiąt dni, do czasu nadejścia terminu zapłaty. To komfortowa sytuacja. Jednak, dla większości małych i średnich przedsiębiorstw, raczej wyjątkowa.
Polecamy: Zarobki przedsiębiorców: zarabiają więcej i szybciej
W praktyce, zarządom pozostaje więc gra optymalizująca długość "cyklu operacyjnego". Mogą go próbować skracać negocjując z dostawcami dłuższe terminy płatności czy racjonalizując zamówienia tak, by poprawić rotację zapasów magazynowych. Mogą też próbować zmieniać warunki płatności klientom. Paradoksalnie, nie zawsze musi to oznaczać skracanie terminów płatności. Niekiedy wydłużenie tego terminu na odpowiednich warunkach, może skutkować poprawą dyscypliny płatniczej klientów, co per saldo przełoży się na skrócenie całego cyklu.