Zwalniają nawet ci, którzy do tej pory chełpili się tym, że bez potrzeby nie wyrzucają, a ich firmy słynęły z tzw. ludzkiego podejścia do pracowników. Plany restrukturyzacyjne wdrożył m.in. słynący z dobrego traktowania ludzi Google i zwolnił setki osób. I to właśnie w takich firmach, gdzie pracownicy nie musieli się do tej pory obawiać, że dostaną wypowiedzenie, szok wywołany zwolnieniami jest największy.
Co w takich sytuacjach dzieje się w zespołach? Narasta niepokój, a ludzie zamiast koncentrować się na swojej pracy roztrząsają powody zwolnień i wyolbrzymiają problemy przedsiębiorstwa. Jednak jeśli się zwróci się na kilka rzeczy uwagę, motywacja zespołu do pracy nie spadnie drastycznie. Profesor Robert I. Sutton ze Stanford University w „Harvard Business Review” radzi w takich przypadkach nie zapominać o zapewnieniu pracownikom przewidywalności, poczucia kontroli nad wydarzeniami, tłumaczeniu sytuacji, a nawet okazywaniu współczucia.
Racjonalność oszczędności
Niepokój wśród pracowników budzą już pierwsze oszczędności w firmie. Dlatego warto się zastanowić, czy wiele zyskamy na ograniczeniu np. wody mineralnej do picia czy darmowej herbaty. Tego typu wydatki to około 0,1 proc. kosztów działalności firmy. Zyskamy niewiele, a w pracownikach wzbudzimy niepewność, bo przecież firmy, której nie stać na kilka paczek herbaty w miesiącu, na pewno upada. Poza tym takie ograniczenia kosztów dotykają bezpośrednio pracowników i zaczną oni uważać, że firma o nich nie dba.
Może lepiej pomyśleć na przykład o zmianie operatora telefonicznego na tańszego. Pracownicy tego nie odczują, a firma więcej zaoszczędzi.
Zobacz: Jak firma może wpisać się na listę podmiotów wykonujących działalność lobbingową?
Daj odetchnąć
Pracownicy są przede wszystkim ludźmi i warto zwrócić uwagę na ich emocje. Gdy już dojdzie do zwolnień, ci którzy zostaną, na pewno będą się zastanawiali, czy to już koniec, czy jednak nie powinni się zbyt wcześnie cieszyć, że pierwsze cięcia ich ominęły. Dlatego Robert I. Sutton podkreśla, że na ile to możliwe, informujmy pracowników o tym, wysyłając do nich komunikat, że na przykład przez najbliższe sześć miesięcy zwolnień na pewno nie będzie. Dzięki temu pracownicy nie będą przez cały czas odczuwali paraliżującego leku, dzięki czemu szybciej zregenerują emocje i sytuacja w firmie będzie mogła wrócić do względnego spokoju.
Poza tym szczere informowanie o planach zwolnień umożliwi pracownikom przygotowanie się na najgorsze, również psychicznie. Członkowie zespołu nie będą odczuwali wtedy losowości wydarzeń i funkcjonowania na zasadzie „nie znamy dnia, ani godziny”.
Wiarygodny plan
Pracownicy chcą też wiedzieć, co się stało, że redukcje były konieczne. Wiadomo, wszystkiego powiedzieć się nie da, jednak nie opłaca się też wszystkiego ukrywać. Po ogłoszeniu zwolnień czy redukcji płac warto zorganizować spotkanie z zespołem i odpowiedzieć na jego pytania. Uspokoimy też emocje przedstawiając logiczny i wiarygodny plan wychodzenia z trudności. Zapewne będzie się on wiązał ze zmianami w sposobie pracy. Dlatego musimy wszystko komunikować w jasny i konkretny sposób, tłumaczyć, dlaczego już nie będzie tak jak do tej pory.
Wielu szefów spędza nawet cale godziny na przygotowaniu e-maila do pracowników z informacją i wyjaśnieniem, dlaczego trudne decyzje są niezbędne. Ważenie każdego słowa w takim piśmie może jednak nie wystarczyć, gdyż wyjaśniać komunikat powinno się tak często, jak to się tylko da. Pracownicy zaczną wtedy słowa szefa traktować jako istotne.
Małe zwycięstwa
Trudności są ogromne, a plan wychodzenia z nich trudny i gdy na niego spojrzeć wcale nie gwarantujący sukcesu. Jednak planów tych nie powinno się przekazywać zespołom w całości, gdyż mogą uznać globalne zadanie za zbyt przytłaczające. Specjaliści radzą, by w takich sytuacjach podzielić zadania na możliwe drobne cele i dawać je pracownikom do realizacji. Wówczas uznają oni, że nie taki diabeł straszny i gdy będą dostrzegali możliwość podołania kolejnym zadaniom, będą próbowali je wykonać. Motywację do osiągania kolejnych celów zapewnią wcześniejsze małe zwycięstwa.
Gdy nie możemy dopuścić pracowników do określania tych celów, warto konsultować z nimi sposoby ich realizacji. To sprawi, ze członkowie zespołu nie poczują się jak trybiki w maszynie, a w konsekwencji łatwiej im się będzie zaangażować w wykonywaną pracę.
Zobacz: Podpis elektroniczny - jak uzyskać?
Lepsze współczucie
Wielu menadżerów chcąc dowartościować pracowników, którzy nie zostali zwolnieni, oświadcza, że zostali tylko najlepsi, a najsłabsi musieli odejść. Robert I. Sutton zwraca uwagę, że to jeden z poważniejszych błędów, jaki można popełnić po przeprowadzeniu zwolnień. Pracownicy nigdy redukcji etatów nie będą uważali za sprawiedliwą - co więcej - będą przekonani, że pozbyto się wielu wartościowych specjalistów. I oczami wyobraźni już będą widzieli, jak też zostają zwolnieni i o nich też się tak mówił. To nie służy budowaniu lojalności pracownika wobec firmy.
Specjalista ze Stanford University doradza raczej okazywanie współczucia odchodzącym. Argumentuje, ze współczucie pomaga ludziom zachować godność – zarówno tym zwolnionym, jak i tym, którzy zostali i muszą wykonywać swoje obowiązki.