Określenie grupy docelowej
Badanie potrzeb szkoleniowych obejmuje określenie grupy docelowej szkolenia, czyli osób, które mają wziąć w nim udział. Dyskusja na temat tego, co ma być zrobione w pierwszej kolejności: określenie potrzeb szkoleniowych czy zdefiniowanie grupy docelowej, jest podobna do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, czy pierwsze było jajko czy też kura. Obie te czynności przeplatają się ze sobą.
Poprawne badanie potrzeb szkoleniowych powinno w efekcie dać odpowiedź, których pracowników należy przeszkolić, a na dalszym etapie umożliwić ustalenie również, jakie są ich osobiste oczekiwania dotyczące przyszłej edukacji.
Polecamy: Potencjał firmy tkwi w jej zespole
Przy definiowaniu grup docelowych szkolenia ważny jest podział ze względu na miejsce w strukturze organizacyjnej, np. mistrzowie, brygadziści, handlowcy, menedżerowie. Tych ostatnich można dalej podzielić, mając na uwadze szczeble, funkcje liniowe i projektowe itp. Dla każdej z tych grup łatwiej jest zbudować później cykl rozwojowy i dobrać tematykę szkoleń lepiej dostosowaną do potrzeb uczestników.
Innym kryterium wyodrębnienia grup docelowych może stać się podobieństwo w zakresie obowiązków - np. szkolone są wszystkie osoby, które powinny rozwijać umiejętność komunikacji międzykulturowej.
Wyjątek stanowią jednak takie tematy, jak: współpraca w zespole, komunikacja między ludźmi czy asertywność. Wówczas grupy szkoleniowe powinny być złożone z osób, które najczęściej ze sobą współpracują, np. całe działy, piony, szefowie z podwładnymi.
Przy tym podziale na grupy docelowe ważne jest, aby nie zakłócić podstawowej działalności firmy. Tak mogłoby się zdarzyć, gdyby np. ogółem w firmie było zatrudnionych 14 brygadzistów i w wyniku analizy okazałoby się, że wszyscy muszą zostać przeszkoleni. Można sobie wyobrazić, że pojechaliby na szkolenie w tym samym terminie! W takim wypadku - choć czternastoosobowa grupa nie wydaje się zbyt liczna - trzeba będzie ich podzielić na dwie siódemki.
Trzy grupy szkoleń i rozpoznanie problemów
Ze względu na to, czego dotyczą potrzeby rozwojowe, można szkolenia podzielić na 3 grupy:
- obligatoryjne, związane z funkcjonującymi przepisami prawa, wymogami instytucji kontrolnych (PIP, Sanepid) itp.,
- zaspakajające pilne potrzeby, mające na celu uzupełnienie luk w wiedzy lub umiejętnościach (tę funkcję mogą pełnić szkolenia zarówno „miękkie”, jak i „twarde”),
- rozwojowe, czyli dotyczące przyszłych planów zawodowych pracownika, jego miejsca pracy, pojawiających się wymagań rynku, będące często nagrodą za dotychczasową pracę lub stanowiące element jego awansu zawodowego.
Dobór narzędzi badawczych do analizy potrzeb szkoleniowych powinien umożliwiać rozpoznanie problemów na 3 poziomach:
- przedsiębiorstwa lub działu, w którym pracują uczestnicy,
- całej grupy uczestniczącej w szkoleniu,
- pracownika wstępnie wytypowanego do wzięcia udziału w szkoleniu.
Badając potrzeby szkoleniowe, należy postępować w kolejności: od ogółu - problemów firmy lub działu - do szczegółu, czyli potrzeb poszczególnych pracowników.
„Wywiad” – jedną z form badania potrzeb
Najczęstszym narzędziem do badania potrzeb szkoleniowych jest kwestionariusz i wywiad osobisty lub telefoniczny. Trener spotyka się z uczestnikami szkolenia, ich przełożonym oraz menedżerem personalnym lub ds. szkoleń. Osoby te odpowiadają na pytania dotyczące firmy, celów szkolenia, problemów szkolonej grupy.
Celem przeprowadzania takiej rozmowy lub kwestionariusza jest:
- Poznanie sytuacji szkolonego zespołu: jak bardzo grupa się zna, jaka panuje w niej kultura pracy itp.
- Poznanie umiejętności, jakie ma już grupa w zakresie omawianej tematyki. Dzięki temu możliwe jest dostosowanie poziomu szkolenia do grupy, a także przeanalizowanie poprzednich programów szkoleń dla tej grupy.
- Poznanie rzeczywistych sytuacji z życia zawodowego grupy – by właśnie te sytuacje omawiać na szkoleniu. To pozwoli na wyniesienie z zajęć konkretnych, często gotowych do wdrożenia rozwiązań, a nie tylko abstrakcyjnych idei.
- Analiza oczekiwań samych uczestników - odniesienie się nie tylko do problemów pracodawcy, ale i zagadnień ważnych dla pracowników. Świadomość, że ktoś skupia się na ich problemach, motywuje uczestników do aktywnego udziału w szkoleniu, podnosząc jego skuteczność.
- Poznanie strategii i sytuacji rynkowej firmy (gdy szkolenie prowadzi zewnętrzny trener). Istotne ze względu na to, by nie marnować czasu na uczenie czegoś, co nie pasuje do strategii lub pozycji na rynku. Takie rozpoznanie jest zwykle przeprowadzane w momencie dokonywania analizy przed złożonym projektem szkoleniowym (cyklem szkoleń), a nie pojedynczym warsztatem.
Polecamy: Właściwe kierowanie zespołem
Artykuł jest fragmentem książki „Zarządzanie projektem szkoleniowym”, autor: Training Partners, wydawnictwo Onepress.pl