Za wspólnie ustalony cel pracownik bierze współodpowiedzialność, a skoro czuje się współautorem, utożsamia się z nim i jest bardziej zaangażowany w jego realizację. Czuje,
że odpowiada za wynik swojego działania. Taka osoba chętniej przekonuje innych współpracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania.
Działa tu reguła konsekwencji: „Jeżeli się zgodziłem, powinienem to teraz wykonać”.
Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym. Warunkiem takiej świadomej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w sposób otwarty dla obu stron oraz partnerskie relacje panujące między szefem a podwładnym.
Polecamy: Motywując pracowników ściśle określaj cele - porada dla szefów
Przez osiem lat kierowałem zespołami sprzedażowymi w dwóch firmach farmaceutycznych. Ponieważ byłem bezpośrednim przełożonym handlowców, nieustannie musiałem godzić ich interesy z planami naszych szefów i właścicieli. Często były to interesy sprzeczne. Z jednej strony byliśmy nieustannie naciskani przez zarząd. „Chcemy, żebyście w tym roku zdobyli kolejne 3% rynku”, „Kiedy wreszcie osiągniecie sprzedaż przekraczającą...”.
Tu padała suma w szwajcarskich frankach, która zawsze budziła nasz opór, a niekiedy przerażenie. Drugą stroną byli przedstawiciele medyczni, którzy mieli te plany wykonać. Każdy nowy „target” przyjmowali z głośnymi okrzykami protestu, poddając w wątpliwość zdrowy rozsądek naszych pryncypałów. I tak to, rok po roku, pomimo lamentów, mniej lub bardziej wypełnialiśmy nałożone na nas plany sprzedaży. Z jednej strony „My — handlowcy”, z drugiej „Oni — zarząd”, a pośrodku ja, szef sprzedaży.
Tłumaczyłem swoim zwierzchnikom, że poprawienie wyników sprzedaży to długotrwały proces. Na szczęście, wystarczało im cierpliwości i potrafiliśmy wspólnie dotrwać do momentu, kiedy osiągane przez nas wyniki zadowalały właścicieli firmy. Przez pierwsze pięć lat nieustannie uspokajałem sfrustrowanych handlowców utyskujących, że „Oni nigdy nie potrafią ustalić realnego planu, a My musimy
to potem sprzedać”. Moje tłumaczenia i łagodzenia jedynie połowicznie rozwiązywały sytuację. Po kilku miesiącach konflikt wybuchał ponownie, a ja miotałem się między przedstawicielami medycznymi a naszymi przełożonymi. W szóstym roku pracy miałem tego serdecznie dosyć i zmieniłem strategię. W listopadzie otrzymałem od zarządu plan sprzedaży na przyszły rok. Był wyznaczony dla południowej połowy Polski, za którą odpowiadałem.
Było to tylko sześć liczb — budżet do dyspozycji, plan całościowy oraz jego rozbicie na cztery grupy produktów, które sprzedawaliśmy. Moją rolą było rozdzielić te wartości (w rozbiciu na poszczególne leki) pomiędzy podległych handlowców z uwzględnienie możliwości regionów, w których pracowali. Z reguły zabierało to dwa dni wyliczeń, porównywania i dopasowywania do realiów każdego terytorium.
Po dwóch dniach każdy przedstawiciel otrzymywał swoje cele sprzedażowe i ruszała lawina protestów. Tym razem plany podzieliliśmy w inny sposób. W samo południe cały zespół, od Lublina po Wrocław, zjechał w umówione miejsce pod Krakowem.
Przedstawiłem swoim podwładnym, jaki plan nałożono na naszą połowę Polski oraz jak ma on się rozłożyć pomiędzy grupy produktów. Po czym poprosiłem: „To teraz rozdzielcie te plany pomiędzy siebie tak, żebyście byli zadowoleni”. Na tym moja rola niemal się zakończyła, jedynie od czasu do czasu handlowcy pytali mnie o opinię lub informację o którymś z regionów. Popijałem kawę i obserwowałem, jak dzielą między siebie plany sprzedaży każdego leku. Robili to bardzo skutecznie, w pełni rozumiejąc, że jakoś muszą się dogadać. Przy okazji pokazywali, na ile dobrze znają podległe terytoria i jak potrafią negocjować.
Po trzech godzinach plany były rozdysponowane, a ja jedynie je zatwierdziłem. Kolejna godzina upłynęła na podzieleniu budżetu proporcjonalnie do ustalonych wartości sprzedaży. A potem już mogliśmy zająć się sprawami bieżącymi i bardzo udanym wieczorem integracyjnym. Nie ma to jak praca zespołowa i udane negocjacje! Identyczny sposób dzielenia planów sprzedaży zastosowałem w kolejnych latach pracy. Nigdy już nie musiałem zmierzyć się z protestami handlowców. Przez cały rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania. Wprawdzie „Oni” nadal narzucali plan całościowy, ale już „My” dzieliliśmy go pomiędzy siebie.
Podwładni włączeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów odczuwają zadowolenie. Doceniają, że szef odwołuje się do ich doświadczenia i wiedzy, że ich potrzebuje. Inaczej dzieje się, jeśli przełożony zasięga rady wybiórczo, na przykład tylko w przypadku celów nieosiągalnych. W oczach swoich podwładnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialność na barki swoich podopiecznych.
Polecamy: Jak realizować strategię motywowania pozafinansowego?
W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie ma też sensu konsultować spraw zbyt łatwych, ponieważ podwładni nie odczują satysfakcji z włączania ich w rozwiązywanie oczywistych kwestii. Potraktują szefa jako manipulanta, który udaje, że liczy się z ich zdaniem. Warto pamiętać, że zasada wspólnego ustalania zadań nie dotyczy wszystkich. Są pracownicy, którzy wolą cel odgórnie narzucony.
Artykuł jest fragmentem poradnika „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi”, autorzy Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk, wydawnictwo Onepress.pl.