CZĘŚĆ I: Lean Management, metoda zarządzania, która zdumiewa.
Przekształcenie kultury pracy firmy, w metodę zarządzania
W okresie międzywojennym, oraz po II wojnie światowej System Produkcyjny Toyoty (TPS) nadal ewoluował. W tym czasie, na przykład, dojrzała niezwykle ważna zasada Genchi Gembutsu - idź i zobacz, a więc zasada wymagająca osobistego zetknięcia się z problemem tych osób, które mają uczestniczyć w podejmowaniu decyzji co do wyboru i wypracowania sposobu jego rozwiązania. Między innymi, tę zasadę wdrożył, jeszcze przed drugą woja światową, Kiichiro Toyoda. Po wojnie, W.Edward Deming, wnosi ogromny wkład w tworzenie potęgi przemysłu japońskiego w zakresie sterowania procesem w taki sposób, że ma to zasadniczy wpływ na podniesienie jakości i niezawodności produkcji. Toyota też z tego korzysta. Włącza statystyczne metody pomiaru jakości i tak zwany "Cykl Deminga" (cykl PDCA), do kanonu swojej pracy. Takich przykładów jest więcej.
Jednak człowiekiem, który na bazie dotychczasowej kultury pracy firmy dostrzegł i, poprzez jej doskonalenie, zbudował spójny system zarządzania, był Taiichi Ohno. Ten inżynier, kierownik, dyrektor i wiceprezes Toyoty miał, w swoim zawodowym życiu, do rozwiązania jeden zasadniczy problem. Szczęśliwie ten problem okazuje się kluczowy i rozwiązany potrafi dawać przewagę konkurencyjną firmie. Problemem Taiichi Ohno jest PROCES, a dokładniej szukanie sposobu na jego doskonalenie (sic!). Kikuo Suzumura, uczeń i współpracownik T.Ohno, w jednym z wywiadów opowiada jak, pracując, odkryli tak zwaną produkcję poziomowaną. W pewnej chwili poprawia się jednak w swojej wypowiedzi i mówi, że chyba raczej się na nią natknęli, niż ją odkryli, w powszechnym rozumieniu tego słowa.
To ukazuje istotę metody, w której poszukiwanie rozwiązania problemu i doskonalenie procesu jest trudne do przecenienia. Zauważmy, że tym samym, prawo do popełnienia błędu, jest prawem uznawanym w metodzie. A ponieważ obowiązki Lean Management obejmują, bez wyjątku, całą załogę firmy, owo prawo do błędu rozciąga się na każdego pracownika. Nawiasem mówiąc, każdy pracownik został wyposażony też w inne istotne prawa. Miedzy innymi, w prawo do zatrzymania linii produkcyjnej jeśli dostrzeże problem, który może zaszkodzić jakości produkcji i nie można rozwiązać go inaczej niż tylko przez zatrzymanie linii (jidoka). Czy takie podejście nie zdumiewa?
W 1973 roku, Taiihi Ono opublikował, na potrzeby Toyoty, podręcznik, w którym zostały skodyfikowane zasady Systemu Produkcyjnego Toyoty. Znamienny jest tytuł manuskryptu tego podręcznika przygotowywanego w języku angielskim: "Ohno's book. The "Bible" Toyota Production System". Choć sam system, w praktyce, funkcjonował już wcześniej, rok 1973, to formalny moment narodzin metody, którą po zaadoptowaniu, Amerykanie nazwali Lean Management. Swoją sławę zawdzięcza sukcesowi samochodów Toyoty na rynku Stanów Zjednoczonych, w drugiej połowie lat siedemdziesiątych XX wieku. Wcześniej, produkty Toyoty, nie cieszyły tam się dobrą opinią. Na początku lat sześćdziesiątych, Toyota poniosła spektakularną porażkę próbując wprowadzić na rynek amerykański Toyotę Crown. Ten samochód, z kretesem, przegrał konkurencję z produktami Wielkiej Trójki z Detroit. Następnie jednak, w ciągu nieco ponad 10 lat, jakość poprawiła się tak, że amerykańskie koncerny samochodowe, nie tylko to zauważyły, ale też ośmieliły się poprosić konkurentów o naukę. Jak łatwo się domyślić, kiedy zna się już anegdotę o kradzieży planów krosien tkackich Sakichi Toyody i jego reakcji na ten fakt[1], Toyota zgodziła się udzielić wszystkich niezbędnych informacji; umożliwić stosowne staże i przysłać własnych konsultantów. To nie było problemem w firmie gdzie zainteresowanym mówi się, że: kiedy przyjadą, to wszystko zostanie im pokazane; wszystko zostanie im powiedziane; otrzymają odpowiedzi na wszystkie zadane pytania. Ale kiedy wrócą do siebie i tak nie uda im się zastosować tego co zobaczyli i usłyszeli tak długo, jak długo nie zdobędą doświadczenia z własnych porażek. Czy to nie zdumiewa?
Wielka Trójka z Detroit, jak dotychczas, chyba nie wykorzystała swojej szansy w sposób optymalny. To z całą pewnością nie jest wina metody, czy braku jakiegoś spektakularnego know how, którego Toyota nie przekazała konkurencji. To wina zarządów tych firm, które pomimo swoich niewątpliwych kwalifikacji, nie zrozumiały intencji metody, albo nie doceniły ich wagi. Chyba zlekceważyły konieczny sposób myślenia czy schematy zarządzania, koncentrując się mocniej na aspektach technicznym - na stosowanych narzędziach.
Ten błąd jest, niestety, popełniany cały czas przez lwią część zarządów firm różnych branż i różnej wielkości, na całym świecie. Próba traktowania Lean Management tak jak innych, dotychczas poznanych i dostępnych metod zarządzania, okazuje się błędem. Pozorne podobieństwo sprawia, że trudno jest myśleć o Lean Management inaczej, niż tak właśnie. Czynią to, zdecydowanie za często, managerowie i naukowcy. Dowodem są niepowodzenia w implementacji metody w praktyce wielu firm oraz opisy czym jest Lean Management w podręcznikach akademickich[2]. Sprowadzanie metody do jej narzędzi nie ma żadnego pozytywnego sensu. Lean Management jest przykładem metody, gdzie zrozumienie i pokora wobec jej intencji jest warunkiem koniecznym do skutecznej implementacji. To jest z pewnością metoda na XXI wiek, a to drugie, angielskie, rozwiniecie skrótu TPS (Toyota Produktion System): Thinking People System, należy zacząć traktować poważnie. Ono nie powinno już zdumiewać.
Jerzy Fiuk
[1] Anegdota opisana jest w pierwszej części artykułu.
[2] Dotyczy przynajmniej znacznej części podręczników uczelni w Polsce. Popełniane są błędy metodyczne jak np. dotyczące opisu wad metody o czym więcej w moim tekście pn.: "Wady Lean Management", z 16 maja 2014r. opublikowanym na Infor.pl.