Niekoniecznie warto, jeśli nie zamierzamy z tym nic zrobić, licząc, że niekorzystny trend odwróci się sam w wyniku zmiany koniunktury albo licząc na podpisanie korzystnego kontraktu, który jest obecnie negocjowany lub licząc na efekty właśnie przeprowadzanej operacji redukcji kosztów.
W nieco innej sytuacji jest kierownictwo firmy generującej stratę, gdzie celem zarządu jest wypracowanie planu odwrócenia niekorzystnego trendu. W takim przypadku rola i znaczenie określenia progu rentowności wzrasta. Dzięki wiedzy na ten temat, można zorientować się czy plan reformy przedsiębiorstwa będzie w ogóle realny i jakie, ogólnie, powinien mieć priorytety? Czy szansą, w większym stopniu, jest wzrost obrotów czy redukcja kosztów? Czy zarządowi wystarczy czasu na przeprowadzenie działań naprawczych, wnosząc z oceny stanu obecnego z teoretycznie wyznaczonym progiem rentowności, czy też nie? Przy takich założeniach, wyznaczanie progu rentowności, i innych miar pochodnych, może mieć praktyczne znaczenie i, w mojej ocenie, warto zlecać wykonanie stosownych obliczeń, tym samym dając sobie jeszcze jedną zmienną decyzyjną przy budowie planu pokonania kryzysu.
Wyznaczenie progu rentowności firmy oznacza znalezienie wartości rozmiaru sprzedaży (przy danej cenie), która w całości zrównoważy poniesione koszty. Możemy to zapisać następującą formułą:
Polecamy: Klasyfikacja kosztów w przedsiębiorstwie
Przedsiębiorstwo za kolejne 7 miesięcy roku, osiąga średnie obroty miesięczne na poziomie 450 tys. pln. Zjawisko sezonowości sprzedaży nie występuje. Jego działalność generuje stratę. Zarząd firmy przygotowuje się na nowo do podjęcia kroków naprawczych, jednak tym razem (po konsultacjach) uznał, że w podjęciu decyzji pomocne może być określenie progu rentowności firmy i na tej podstawie szukanie dróg wyjścia z kryzysu. Otrzymano następujące dane liczbowe, potrzebne do dokonania wyliczeń. Wyliczenia przeprowadzono w specjalnie zbudowanym arkuszu kalkulacyjnym, wprowadzając stosowne informacje:
- jednostkowa cena sprzedaży 178 pln,
- jednostkowy koszt zmienny 96 pln,
- koszty stałe w kwocie 246 tys. pln[1],
Po podstawieniu zmiennych w przygotowanym arkuszu kalkulacyjnym i dokonaniu stosownych wyliczeń, ustalono, że próg rentowności firma osiągnie przy sprzedaży na poziomie 534 tys. pln, co w praktyce oznacza sprzedanie 3000 tys. sztuk produktu.
534 000 pln = 96 pln x 3000 + 246 000 pln
Ale uzyskanie satysfakcjonującego zysku, na poziomie 30 tys. pln miesięcznie, wymaga wyższej sprzedaży o około 66 tys. pln – potrzeba ca 600 tys. pln obrotu, to jest ca 3400 sztuk produktu. W obecnych warunkach rynkowych, zarząd uznał za niemożliwe do osiągnięcia wzrostu sprzedaży na tym poziomie, jeśli utrzymać dotychczasową cenę sprzedaży (teraz średnia sprzedaż to ca 2550 sztuk miesięcznie). Postanowiono działać wielotorowo.
Po pierwsze, po analizie i dokonaniu koniecznych redukcji, uda się zmniejszyć koszty stałe o ca 5,7%. W tym celu, firma zrezygnuje z części wynajmowanych pomieszczeń, dokona reorganizacji likwidując stanowisko gońca i drugiej sekretarki, zredukuje koszty łączności podpisując umowy z nowym operatorem.
Po drugie, jeśli nieznacznie tylko zwiększyć jednostkowe zamówienia surowców potrzebnych do produkcji, można wynegocjować korzystniejszą cenę o ca 1,5%. A to wydaje się możliwe w świetle uzyskanych szacunków co do planowanego wolumenu sprzedaży. Lepsze gospodarowanie odpadami da kolejne 0,75% oszczędności. Zmieni się też dostawca opakowań, który za możliwość otrzymania zamówienia, proponuje rabaty redukujące koszty zmienne o kolejne 0,27%.
Po podstawieniu planowanych redukcji kosztów do arkusza wyliczeń progu rentowności, uzyskano następujące wartości:
- koszty stałe ca 232 tys. pln;
- jednostkowe koszty zmienne ca 93,60 pln;
a próg rentowności zostanie osiągnięty przy obrocie ca 489 tys. pln, to jest sprzedaży około 2750 sztuk produktu.
489 000 pln ≈ 93,60 pln x 2750 + 232 000 pln
Uzyskanie satysfakcjonującego poziomu zysku w wysokości 30 tys. pln miesięcznie staje się wykonalne przy sprzedaży nieco ponad 3100 sztuk wyrobu, co po wprowadzeniu pewnych zmian w umowach z czołowymi odbiorcami, wydaje się realne.
Polecamy: Analiza wykorzystania aktywów, czyli jak pracują pieniądze w firmie
Rozważano też możliwość obniżania ceny, jako sposobu na wzrost obrotów, jednak uznano to za krok w złym kierunku. Elastyczność cenowa popytu na oferowane produkty jest stosunkowo mała i pewnych korzyści po stronie wzrostu obrotów można się spodziewać dopiero po istotnym obniżeniu ceny, a tutaj kolejnym istotnym progiem cenowym jest kwota 169 pln. Przy tej cenie i zachowaniu pozostałych wielkości kosztów bez zmian, próg rentowności to 3080 sztuk produktu, a próg oczekiwanego zysku to aż 3490 sztuk (nie do osiągnięcia w obecnych warunkach rynkowych). Tak więc takich działań nie podjęto.
Dodatkowo, istotnym zagrożeniem jest dla firmy możliwość utraty płynności gotówkowej. Wskaźnik szybki płynności ciągle plasuje się poniżej oczekiwanej wartości (poniżej 0, 9-1,0), co niepokoi i jest przyczyną kolejnych rozmów telefonicznych z wierzycielami na temat przekładanych terminów spłat zobowiązań. Mając już stosowne narzędzie w postaci zbudowanego arkusza kalkulacyjnego, zarząd postanowił ustalić próg gotówkowy dla przedsiębiorstwa. W tym celu poproszono księgową o wydzielenie z grupy kosztów stałych, wszystkich kosztów niegotówkowych[2].
Okazało się, że koszty gotówkowe to 84% całości kosztów stałych. Po zredukowaniu kwoty kosztów stałych o kwotę kosztów niegotówkowych i wprowadzeniu danych do arkusza progu rentowności (pozostałe dane bez zmian) wyliczono, że próg gotówkowy, firma osiągnie po sprzedaży 2280 sztuk. To wydaje się być wielkością bezpieczną i w miarę pewną do uzyskania. Względem wcześniej wyliczonego progu rentowności na poziomie sprzedaży 2750 sztuk, można optymistycznie przyjąć za bardzo realne sprzedanie ca 2280 sztuk. Wszak 2280 sztuk w cenie 178 pln za sztukę, daje nieco ponad 400 tyś. pln obrotu (po zaplanowanych redukcjach kosztów), a dotychczasowy, miesięczny, obrót to średnio 450 tys. pln - ca.2550 sztuk produktu w pierwszych siedmiu miesiącach roku, przyjętych do analizy.
Tak oto może wyglądać przykład wykorzystania wiedzy na temat progu rentowności firmy przy planowaniu działań naprawczych w przedsiębiorstwie nieuzyskującym oczekiwanej wartości zysku. Parametr ten może mieć też inne zastosowania. Koszty stałe, w praktyce są stałe tylko z nazwy, to znaczy nie zmieniają się liniowo o pewną wartość wraz ze wzrostem produkcji o jednostkę, ale jak wszystko w firmie mają swoją dynamikę. W jednym kwartale mają pewną wartość, a w kolejnym mogą mieć inną. Możemy więc obserwować jaką część naszej produkcji potrzebujemy tylko po to by przychody zrównoważyły koszty. Jeśli na przestrzeni kilku obserwowanych okresów okaże się, że potrzebujemy coraz większego wolumenu produkcji do osiągnięcia progu rentowności oznacza to, że efektywność działalności maleje i być może powinniśmy się temu zjawisku przyjrzeć dokładniej.