Oto kilka często podawanych argumentów gdy stwierdzi się nieprawidłowe stany magazynowe:
a) źródło dostaw jest daleko i zamawianie mniejszych partii towarów nie jest opłacalne ze względu na koszty;
b) źródło dostaw jest daleko i nie mamy danego towaru w ciągłej ofercie ponieważ mija sporo czasu, aż dostaniemy nową partię;
c) nasza sytuacja finansowa nie pozwala na zamawianie ilości w pełni zabezpieczających zapotrzebowanie;
d) nie mamy możliwości tak dokładnego analizowania rotacji asortymentu by precyzyjnie planować dostawy. Łatwiej i prościej robić to intuicyjnie, a nasz pracownik ma w tym duże doświadczenie;
e) nie zawsze widomo że na dany asortyment będzie aż tak duże zapotrzebowanie i zanim się zorientujemy, zamówimy i dotrze to do nas, już tracimy ciągłość w ofercie;
f) nie mogliśmy przewidzieć, że raptem ten asortyment przestanie nam być potrzebny a zapotrzebowanie na niego ustanie.
Polecamy: Racjonalizacja gospodarowania zapasami – elementy rachunku ekonomicznego
Każdy z przykładów brzmi wiarygodnie i trudno natychmiast zanegować jego prawdziwość. Jednak praktyka potwierdza, że te i inne argumenty częściej są wymówką usprawiedliwiającą nieprawidłowość, niż faktyczną przyczyną jej powstania. Zapasy w firmie są tak istotnym elementem jej funkcjonowania, że udoskonalanie systemu ich tworzenia powinno być działaniem ciągłym i nieustającym.
Zawsze w tym obszarze jest coś do poprawienia, a jeśli nie do poprawienia, to przynajmniej do kontroli prawidłowości funkcjonowania. Zadaniem osób (osoby) odpowiedzialnych za zaopatrzenie jest nie tylko utrzymanie ciągłości dostaw, ale też utrzymywanie zapasów na możliwie niskim, dopuszczalnym, poziomie. Prowadzi to do optymalizacji zapasów, a to jest ważne dla ekonomiki całego przedsiębiorstwa.
Proces optymalizowania stanów magazynowych, powinniśmy rozpocząć od wyznaczenia kryteriów oceny struktury zapasów i rzeczywistego zapotrzebowania na dany asortyment . Następnie, za pomocą narzędzi informatycznych (dostępnych, jako moduły z oprogramowaniem do obsługi firmy) powinniśmy regularnie dokonywać analizy stanów magazynowych. Wreszcie, na podstawie tych analiz, stosując odpowiednie założenia, powinno dokonywać się zamówień w hurtowniach czy u producenta.
Polecamy: Racjonalizacja gospodarowania zapasami - przyczyny tworzenia i wielkość zapasów
Wszystkie towary handlowe, które znajdują się w firmie traktujemy jako jej zapas magazynowy. Jednak nie wszystkie one mają jednakowe znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania. W praktyce, o zyskach decyduje grupa ok. 20- 25% asortymentu. Nazwijmy je grupą „A”. Towary te dają ok. 4/5 kwoty marży. Pozostałe 75-80% oferty, to produkty ważne, mające wpływ na sprzedawanie się tych pierwszych, ale nie one stanowią o zarobkach firmy. Możemy nazywać je grupą „B”; „C” itd. w zależności od znaczenia handlowego tych towarów dla firmy.
W przeciwieństwie to asortymentu o znaczeniu podstawowym („A”), braki w dowolnie wybranych pozycjach, w grupie „B” i następnych, nie mają tak wielkiego znaczenia dla funkcjonowania. Natomiast ich nadmierne zapasy znacznie obciążają kredyt, przyczyniając się do strat wynikających ze spowolnienia obrotu kapitału - pieniądze są „zamrożone” na półkach w magazynie.
Aby to sobie uświadomić, wystarczy popatrzeć na przykład:
Jeżeli firma, na dzień 30 kwietnia, dysponuje zapasem magazynowym (s) o wartości 951200 PLN. Jeżeli zapas ten wystarcza na 29 dni handlowania, a wskaźnik efektywności wykorzystania zapasu (Ez) wynosi 0,96PLN. To optymalizacja takiego stanu magazynowego, dająca zwiększenie rotacji magazynowej do np. 20 dni (oczywiście bez pogorszenia dostępności oferty asortymentowej), spowoduje, że wskaźnik (Ez) osiągnie 0,66PLN, a wartość magazynu spadnie do 656000PLN, to jest o ca 300tys.PLN. Trzysta tysięcy złotych, taką kwotę można uzyskać w tej przykładowej firmie, skracając rotację magazynową o 9 dni (z 29 dni na 20).
Określenie pożądanych wielkości zapasów każdego z artykułów grupy „A”, to następny etap pracy. W tej grupie nie powinny zdarzać się zerowe stany zapasu. Brak towaru w ofercie to duże ryzyko poniesienia straty z tytułu „utraconej sprzedaży”. Dobrze prosperująca firma, nie może mieć takich przypadków, albo powinny one należeć do rzadkości. Jak to osiągnąć przedstawię na przykładzie.
Najpierw jednak założenia: firma ma relatywnie łatwy dostęp do swoich dostawców, relacje handlowe są poprawne, dostawy częste i według zapotrzebowania. Przypadki niedostarczenia towaru na czas nie zdarzają się lub należą do wyjątków. Zamówienia mogą być realizowane na bieżąco.
Będziemy musieli, dla tych asortymentów, sprawdzać sprzedaż tygodniową w okresie ostatnich 5 - 7 tygodni. Największą sprzedaż w tym okresie, przyjmujemy jako pożądaną wielkość zapasu magazynowego dla danego asortymentu. Znając tę wartość i znając aktualny stan zapasów w magazynie, łatwo wyznaczymy wielkość zamówienia .
Ustalenie wielkości zamówienia dla 5 dowolnie wybranych pozycji asortymentowych z grupy „A”. W przypadku produktów pozostałych (tych nie wchodzących do grupy „A”).