Zanika potrzeba nadzoru i rozliczania pracy pojedynczego pracownika, bo to wymaga za wiele czasu, a więc i kosztu. To oni (pracownicy) sprawują teraz najlepszą nad sobą kontrolę. Potrzeba im do tego dwóch narzędzi.
Po pierwsze potrzebne są kompetencje, którymi będą mogli się posłużyć jako uprawomocnieni członkowie organizacji. Za tym musi iść system podnoszenia ich kompetencji – szkoleń, kół jakości, zespołowego rozwiązywania problemów czy możliwości interwencji w system zarządzania.
Po drugie potrzebne są punkty odniesienia, na tle których ocenią jakość swoich działań i swojej pracy. Takimi punktami odniesienia może być udostępniony do powszechnej wiadomości i podawany pod dyskusję system mierników. Mierniki zaś muszą zdawać relacje z dokonań na poziomie komórki produkcyjnej, jednostki organizacyjnej czy zakładu. Mierniki muszą też dostarczyć pomiaru dokonań w procesach technologicznych oraz organizacyjnych i strumieniach wartości, a na koniec muszą pozwolić na jednoznaczne stwierdzenie, że osiągnięto założony w strategii koszt pojedynczego produktu, a w systemach produkcji masowej indywidualizacji – koszt średni produktu.
Przeczytaj także: Jak zmniejszyć wydatki w firmie?
Pomiar dokonań w działalności usługowej jest tak samo możliwy, jak w produkcyjnej. Tym bardziej, że działalność produkcyjna coraz bardziej przypomina usługową. Na początek potrzebne jest pokonanie stereotypu o specyfice – tego procesu wytwórczego w porównaniu z innym czy usługi w stosunku do produkcji. Prowadzenie działalności biznesowej jest, z pewnego punktu widzenia, mało specyficzne. W działalności gospodarczej obecne są zasoby oraz procesy wydobywania z nich produktywności; każde zastosowanie, a nawet tylko posiadanie zasobu, związane jest z ponoszeniem kosztu w jakiejś formie. Wszystko to trzeba wziąć pod uwagę przy określaniu kosztu w strategii z punktu widzenia zasadności jego poniesienia oraz jego przyczynienia się do uzyskania pozycji konkurencyjnej.
Wystawiona na widok publiczny zatrudnionych informacja o poziomie mierników musi być wizualnie dostępna – przejrzysta, czytelna, widoczna, jednoznaczna. Taki system obowiązuje w handlowej sieci odzieżowej Nordstrom. W pomieszczeniach dla pracowników znajdują się tablice, na których widnieją czytelne, kolorowe, bieżące informacje o różnych przekrojach pracowniczych dokonań. Mogą tam się znaleźć m.in. informacje o:
• wartości sprzedaży na każdego pracownika przez tydzień i dzisiaj;
• ilości czasu spędzonego z klientem, który ma kartę stałego klienta, w stosunku do wartości transakcji zawartych z tym klientem przez ostatni tydzień, miesiąc i dwanaście miesięcy;
• liczbie klientów, którym pracownik wystawił kartę stałego klienta w ciągu ostatniego tygodnia, miesiąca i roku.
Te mierniki mają charakter operacyjny i strategiczny – z jednej strony zachęcają do finalizacji transakcji z każdym klientem, z drugiej strony zachęcają do budowy długotrwałych relacji z klientami.
Polecamy serwis Umowy w firmie
Inna grupa mierników może dotyczyć stosunku wartości sprzedanych towarów do objętości półki, jaką te towary zajmują; stosunku czasu poświęconego przez pracownika na kontakt z półką i kontakt z klientem czy stosunku wartości towarów sprzedanych z półek pod opieką pracownika i półek pod opieką innych pracowników. Te mierniki nastawione są na innowacje asortymentowe, a zarazem zespołowość w działaniu, są zarówno strategiczne, jaki i operacyjne.
Kolejne grupy mierników mogą być związane z dbałością o estetykę miejsca pracy, zapewnianiem komfortu klientowi czy utrzymywaniem spójności kulturowej zespołu. Tak pomyślany system mierników może służyć pozycjonowaniu każdego pracownika na skali sprzedawcy przyjaznego klientowi, które z kolei przekłada się na dodatkowe korzyści finansowe dla pracownika. Korporacyjna kultura i skłonność do jej podtrzymywania (także mierzona) spowodują, że pracownicy dokonują oceny systemu mierników i wprowadzają do niego zmiany. Sprzedaż nie jest produkcją, ale (jednak) kończy się zindywidualizowanym finałem.
Autor: Irena Sobańska. Artykuł jest fragmentem książki: Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne