Kwestia nr 1: zatrudnij CTO (Chief Technology Officer), lecz nie pozwól mu narzucać swojej woli twojemu biznesowi
Zanim wypłyniesz na niespokojne wody outsourcingu oprogramowania, upewnij się, że w twoim zespole jest ktoś, kto posiada wystarczającą wiedzę techniczną, by komunikować się z inżynierami. Najlepiej, jeśli taka osoba będzie miała doświadczenie w realizacji projektów z zakresu oprogramowania i będzie w stanie funkcjonować jako „pomost” między światem biznesu a światem technicznym – będziesz potrzebować kogoś, kto potrafi mówić w obu językach. Później, jeśli firma przetrwa i zechce wytwarzać oraz utrzymywać oprogramowanie wewnątrz, CTO, dzięki bliskiej znajomości systemu, będzie mógł zbudować i kierować departamentem IT.
Trzeba jednak być ostrożnym! Specjaliści IT zbyt często mają obsesję na punkcie perfekcji technologicznej, przez co zapominają o korzyściach biznesowych. Dążenie do tworzenia rozwiązań, które będą sprawdzać się przez całą wieczność, jest przyczyną niedotrzymywania terminów, rozczarowania inwestorów oraz utraty funduszy. Zbyt wiele startup‑ów zainwestowało dziesiątki milionów dolarów w technologie, zapominając o tak drobnych szczegółach, jak sprzedaż.
Przejdźmy do sedna: posiadanie CTO jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu, lecz biznes powinien mieć pierwszeństwo przed technologią.
Polecamy: Kodeks pracy 2019 - komentarz
Kwestia nr 2: wybierz dostawcę o dopasowanej wielkości
Rozmiar ma znaczenie. Współpraca na partnerskich zasadach rzadko możliwa jest pomiędzy wielkim dostawcą IT a malutką firmą – ta ostatnia na pewno nie zostanie obsłużona na odpowiednim poziomie i nie otrzyma wystarczającej uwagi kierownictwa. Nie będzie miała także możliwości jej żądać. Z tej perspektywy, wybór dostawcy o podobnej wielkości jest uzasadniony. ponieważ bycie istotnym klientem dla niewielkiej firmy pozwala na przyjęcie pozycji umożliwiającej wywieranie nacisku na dostawcy. Należy jednak wziąć pod uwagę dodatkowy element – finanse. Start-upy zwykle generują znaczne należności w bilansie dostawcy (tak właśnie jest!). Nieuregulowanie takiego długu może zabić małego dostawcę i doprowadzić firmę do upadku.
Rekomenduję rozważenie dostawców, dla których usługi świadczone dla ciebie będą stanowić znaczną, lecz nie krytyczną część działalności.
Kwestia nr 3: uwzględnij kwestie kultury i stylu komunikacji
Start-upy są często prowadzone przez dwie do czterech osób, funkcjonujących według dość przypadkowych harmonogramów, których umiejętności w zakresie pisemnego przygotowania wymogów funkcjonalnych są ograniczone. Taki styl życia wymaga, aby zespół deweloperów akceptował luźny sposób komunikacji z interesariuszami po stronie biznesowej, w formie okazjonalnych rozmów. Zespół, który nie będzie w stanie zaakceptować takiego stylu, ma niewielkie szanse wdrożenia tego, o czym marzą interesariusze.
Tolerowanie start-upów z ich zmiennymi oczekiwaniami powinno być stałym elementem kultury dostawcy. Zespół programistów musi być w stanie bez problemu poradzić sobie ze stale zmieniającym się zakresem projektu, niespodziewanymi spotkaniami, nagłymi prośbami w środku nocy, nieoczekiwanymi prezentacjami dla inwestorów, likwidacją funkcji wdrożonych dzień wcześniej oraz mnóstwem nowych pomysłów niepasujących do architektury rozwiązania. Krótki czas realizacji, inicjatywa i kreatywność są bardzo doceniane przez start-upy (które w zamian powinny uznawać to, że zespół też może mieć swoje zdanie - w przeciwnym przypadku współpraca nie sprawdzi się).
Moja rada jest następująca: upewnij się, że czujesz się komfortowo pracując z tym dostawcą. Zadbaj również o budowanie dobrych relacji z kluczowymi członkami zespołu, jednocześnie negocjując warunki umowy.
Kwestia nr 4: nigdy nie zgadzaj się na umowę ze stałą ceną
Jednym z największych błędów, jakie może popełnić start-up, jest zmuszanie dostawcy do zawarcia umowy na stałą cenę (narzucającej stały zakres współpracy). Kierowany iluzją umowy bez ryzyka, taki start-up spędzi wiele miesięcy na próbie zdefiniowania zakresu projektu na tyle szczegółowo, by jasno określał podstawę do wyceny. Problem w tym, że zakres ten będzie nieaktualny zaraz po skompletowaniu wyceny i obie strony rozpoczną niekończący się cykl korygowania warunków umowy. W wielu przypadkach dostawca przerywa ten proces, gdyż ma lepsze sposoby na wykorzystanie swoich zasobów. Lecz nawet po podpisaniu umowy na stałą cenę, zaraz po rozpoczęciu wdrożenia, start-up zdaje sobie sprawę że jest ograniczony pierwotnym zakresem projektu, a koszt zmiany umowy często jest zbyt duży.
To czego start-up naprawdę potrzebuje, to dedykowany zespół, którego praca jest rozliczana na podstawie wykorzystanego czasu i materiałów. Firma niezwiązana żadnym uprzednio zdefiniowanym zakresem współpracy, może testować wymogi w celu stworzenia rozwiązania, które naprawdę się sprawdzi. Na początku artykułu wspomniałem o dwóch zleceniach, które realizowaliśmy na rzecz start-upów. Pierwszy z nich poświęcił cztery miesiące na negocjowanie umowy na stałą cenę, co odsunęło go od zespołu, zmienił dostawcę tylko po to, by wrócić za dwa miesiące, ale nikt z zespołu nie był zainteresowany rozpoczynaniem tego procesu ponownie. Do tego momentu drugi start-up zbudował silny, dedykowany zespół i stworzył działający prototyp, który zademonstrował inwestorom.
Wnioski, które nasuwają się same: nie ograniczaj sobie opcji i pamiętaj, że twoim głównym konkurentem jest czas.
Kwestia nr 5: unikaj outsourcingu do kilku dostawców
Uzależnienie od dostawcy jest istotną obawą firm zlecających na zewnątrz krytyczne obszary swojej działalności. Dojrzałe firmy ograniczają to ryzyko poprzez utrzymywanie portfela dostawców realizujących podobne zlecenia, jednak to podejście może się nie sprawdzić w przypadku start-upów. Jako mała firma, start-up nie jest w stanie udźwignąć ciężaru zarządzania nawet kilkoma dostawcami, ze względu na zwiększony stopień skomplikowania komunikacji, rozmytą odpowiedzialność czy konkurencję między dostawcami. Do tego należy dodać jeszcze mnóstwo zagadnień związanych z polityką. Bardziej praktyczne podejście z perspektywy młodych firm zakłada stopniowe przekazywanie wiedzy i odpowiedzialności do zespołu wewnętrznego (kolejny powód, by mieć CTO). Po realizacji projektu, przekazanie przez dostawcę kwestii utrzymania do klienta nie stanowi żadnego problemu; omówienie takiej perspektywy z dostawcą na samym początku pomoże w płynnej realizacji tego procesu.
W niektórych przypadkach posiadanie kilku dostawców jest nieuniknione, np. gdy każdy z nich dysponuje inną wiedzą specjalistyczną (powiedzmy obszar business intelligence i aplikacje mobilne). Taka konfiguracja jest lepsza dla firmy, gdyż każdy dostawca ma swoją niszę.
Rekomendacja: rozpocznij od jednego dostawcy i gromadź wiedzę wewnątrz firmy.
Autor: Dmitry Yakovlev, Software Architect w DataArt