Niepewność stała się trwałym elementem globalnego krajobrazu biznesowego. Od napięć geopolitycznych, przez zmienność inflacyjną, po skokowy rozwój technologii – dziś pytaniem nie jest już, czy pojawią się ryzyka, ale kiedy i jak bardzo wpłyną one na organizację. W takim świecie dyrektor finansowy (CFO) musi pełnić rolę strategicznego radaru – nie tylko reagować, ale przewidywać i przekształcać ryzyko w przewagę konkurencyjną. Przedstawiamy pięć praktyk budujących odporność biznesową.
- Jak liderzy finansowi mogą budować odporność biznesową w czasach niepewności
- Pięć praktyk budujących odporność biznesową
- 1. Zrozumienie ryzyk gospodarczych i regulacyjnych
- 2. Zintegrowane myślenie
- 3. Identyfikacja kluczowych czynników ryzyka
- 4. Proaktywna reakcja
- 5. Wykorzystanie narzędzi i eksploracja szans
- Technologia w służbie odporności i kompetencje przyszłości
- Od strażnika do architekta wartości
Jak liderzy finansowi mogą budować odporność biznesową w czasach niepewności
Niepewność stała się trwałym elementem globalnego krajobrazu biznesowego. Od napięć geopolitycznych, przez zmienność inflacyjną, po skokowy rozwój technologii – dziś pytaniem nie jest już, czy pojawią się ryzyka, ale kiedy i jak bardzo wpłyną one na organizację. W takim świecie dyrektor finansowy (CFO) musi pełnić rolę strategicznego radaru – nie tylko reagować, ale przewidywać i przekształcać ryzyko w przewagę konkurencyjną.
Zarówno Międzynarodowy Fundusz Walutowy, jak i OECD w swoich najnowszych raportach wskazują na wzrost globalnej niepewności gospodarczej, która negatywnie wpływa na działalność firm. Wysokie stopy procentowe, rosnące zadłużenie sektora publicznego, spowolnienie wzrostu gospodarczego – to tylko niektóre z wyzwań, z którymi mierzą się przedsiębiorstwa.
W tym kontekście odporność biznesowa staje się kluczowym elementem działalności. To zdolność organizacji do szybkiego przystosowania się i reagowania – nie tylko po to, by przetrwać, ale też rozwijać się w czasach zmian. A finanse odgrywają w tym kluczową rolę.
Pięć praktyk budujących odporność biznesową
CIMA, jako globalna organizacja wspierająca liderów finansowych, wskazuje pięć praktyk, które zespoły finansowe powinny wdrożyć, by skutecznie działać w warunkach niepewności:
1. Zrozumienie ryzyk gospodarczych i regulacyjnych
Zespoły finansowe powinny umieć interpretować globalne ryzyka w kontekście strategicznym i operacyjnym, by lepiej przewidywać ich wpływ na organizację.
2. Zintegrowane myślenie
Warto wdrożyć strukturalne podejście do monitorowania niepewności i łączenia różnych czynników ryzyka – od makroekonomii po trendy branżowe – w spójną analizę.
3. Identyfikacja kluczowych czynników ryzyka
Zespoły finansowe powinny wewnętrznie śledzić najważniejsze czynniki ryzyka wpływające na model biznesowy, by móc szybko reagować na zmiany.
4. Proaktywna reakcja
Niezbędne jest wzmocnienie roli zespołu finansowego poprzez dostarczenie mu wiedzy i narzędzi do podejmowania świadomych działań, które pozwolą zarządzać, łagodzić lub dostosowywać się do trudnych warunków gospodarczych.
5. Wykorzystanie narzędzi i eksploracja szans
Należy zadbać o to, by zespoły finansowe rozumiały i stosowały narzędzia wspierające przygotowanie się na niepewność i reagowanie na nią – a jednocześnie potrafiły identyfikować potencjalne szanse, które mogą się w tej sytuacji pojawiać. CIMA udostępnia bezpłatnie zestaw narzędzi, takich jak Business Resilience Toolkit czy Risk Heat Map, które wspierają analizę otoczenia, wizualizację ryzyk i podejmowanie trafniejszych decyzji. Dzięki nim liderzy finansowi mogą nie tylko chronić biznes, ale też wspierać jego rozwój.
Warto tu dodać, że zdolność do szybkiego reagowania musi iść w parze z równowagą strategiczną. Systemowe myślenie pozwala łączyć impet z dozą refleksji, pozwalając spojrzeć szerzej na działalność i otoczenie rynkowe i uwzględniając np. zależność między technologią, zrównoważonym rozwojem i strategią.
Technologia w służbie odporności i kompetencje przyszłości
W dobie cyfrowej transformacji technologia staje się nieodzownym elementem odporności organizacyjnej. Sztuczna inteligencja, blockchain, zaawansowana analityka i wizualizacja danych wspierają zespoły finansowe w automatyzacji procesów, prognozowaniu i podejmowaniu decyzji. Dzięki temu liderzy mogą skupić się na działaniach o większej wartości dodanej, łącząc innowacyjność ze strategicznym podejściem.
Gartner prognozuje, że do 2027 roku co drugi pracownik działu finansowego będzie posiadał kompetencje cyfrowe. Jednocześnie rośnie znaczenie kompetencji miękkich i strategicznych. Liderzy finansów muszą rozwijać umiejętności krytycznego myślenia, trafnego osądu, komunikacji i współpracy. To one pozwalają skutecznie działać w złożonym środowisku, budować relacje z interesariuszami i inicjować zmiany.
Od strażnika do architekta wartości
Rola CFO ewoluuje – z funkcji strażnika zasobów finansowych do roli architekta trwałego rozwoju biznesu. Aby sprostać tej transformacji, liderzy finansów muszą patrzeć na biznes w dłuższej perspektywie, strategicznie alokować kapitał, inwestować w rozwój kapitałów niematerialnych i budować partnerstwa w całym modelu biznesowym.
Zaktualizowana Kwalifikacja Profesjonalna CGMA, opracowana przez CIMA, wspiera ten kierunek, kładąc nacisk na naukę poprzez rozwiązywanie problemów i rozwój umiejętności przyszłości – od ESG po wykorzystanie generatywnej AI w analizie danych i raportowaniu.
Podsumowując, przekuć niepewność w siłę to dziś jedno z najważniejszych zadań liderów finansów. Wyprzedzanie ryzyka, zintegrowane myślenie, wykorzystanie technologii i rozwój kompetencji pozwolą liderom finansowym nie tylko przetrwać, ale budować organizacje gotowe na przyszłość – odporne, innowacyjne i świadome swojej roli w zmieniającym się świecie.