Sztuczna inteligencja, automatyzacja procesów, cyberbezpieczeństwo, analiza danych i zielona transformacja przestają być specjalistycznymi zagadnieniami zarezerwowanymi dla największych przedsiębiorstw technologicznych. Coraz częściej są to obszary, które decydują o konkurencyjności również małych i średnich firm.
- Polski Krajowy Fundusz Szkoleniowy – szkolenia blisko przedsiębiorcy
- Największa zaleta KFS jest jednocześnie jego ograniczeniem
- Japonia stawia na reskilling, a nie tylko na szkolenia
- Japonia określa, czego konkretnie powinni uczyć się pracownicy
- Dwa systemy odpowiadają na różne pytania
- Który model ma większy potencjał gospodarczy?
- Polska nie powinna kopiować Japonii, lecz połączyć oba podejścia
- Finansowanie nie wystarczy bez strategii
Państwa stają więc przed pytaniem, w jaki sposób wspierać przekwalifikowanie pracowników, zanim brak odpowiednich kompetencji zacznie hamować rozwój gospodarki. Polska odpowiada na ten problem przede wszystkim za pośrednictwem Krajowego Funduszu Szkoleniowego. Japonia buduje natomiast szerszy system reskillingu, łączący dotacje dla przedsiębiorstw, standardy kompetencji cyfrowych, doradztwo zawodowe, certyfikację oraz mechanizmy wspierające zmianę pracy.
Oba kraje dostrzegają ten sam problem, ale rozwiązują go w inny sposób. Polska koncentruje się głównie na finansowaniu konkretnych szkoleń wskazanych przez pracodawców. Japonia próbuje natomiast powiązać edukację pracowników z długoterminową polityką przemysłową i przebudową całego rynku pracy.
Polski Krajowy Fundusz Szkoleniowy – szkolenia blisko przedsiębiorcy
Krajowy Fundusz Szkoleniowy jest częścią Funduszu Pracy. Jego podstawowym zadaniem jest wspieranie kształcenia ustawicznego osób pracujących oraz zapobieganie sytuacji, w której pracownik traci zatrudnienie ze względu na niedopasowanie swoich kompetencji do zmieniających się potrzeb gospodarki.
Środki KFS mogą być przeznaczone między innymi na szkolenia, studia podyplomowe, egzaminy potwierdzające kwalifikacje, badania wymagane do rozpoczęcia kształcenia oraz ubezpieczenie uczestników szkoleń.
Od 2026 roku podmioty jednoosobowe oraz zatrudniające nie więcej niż dziewięć osób mogą otrzymać do 90 proc. dofinansowania kosztów kształcenia. W przypadku większych organizacji poziom finansowania może wynosić do 70 proc. kosztów. Obowiązują również limity przypadające na jednego uczestnika oraz na jednego wnioskodawcę.
Istotną zaletą KFS jest jego bezpośrednie powiązanie z potrzebami przedsiębiorstwa. To pracodawca identyfikuje lukę kompetencyjną, wybiera pracowników oraz wskazuje szkolenie, które ma odpowiadać na konkretny problem organizacji.
Dzięki temu firma może przeszkolić zespół z obsługi narzędzi sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa, zarządzania projektami, komunikacji, automatyzacji marketingu lub nowych technologii produkcyjnych. Nie musi przy tym czekać na utworzenie centralnego programu edukacyjnego dotyczącego danej branży.
System pozostaje więc stosunkowo elastyczny. Pozwala reagować na lokalne i branżowe potrzeby oraz wspiera również te przedsiębiorstwa, które bez dofinansowania nie przeznaczyłyby środków na rozwój pracowników.
Największa zaleta KFS jest jednocześnie jego ograniczeniem
Decentralizacja Krajowego Funduszu Szkoleniowego sprawia, że pieniądze trafiają stosunkowo blisko przedsiębiorców. Nabory są jednak prowadzone przez powiatowe urzędy pracy, a środki dostępne w poszczególnych powiatach są ograniczone.
W praktyce oznacza to, że dostępność dofinansowania może zależeć od miejsca prowadzenia działalności, momentu ogłoszenia naboru oraz lokalnych kryteriów oceny wniosków. Przedsiębiorca musi monitorować komunikaty właściwego urzędu i odpowiednio wcześnie przygotować dokumentację.
KFS finansuje przede wszystkim decyzje podejmowane oddolnie. Jest to korzystne, gdy przedsiębiorstwo dobrze rozumie własne potrzeby. Problem pojawia się wtedy, gdy pracodawca nie wie, jakie kompetencje będą potrzebne za dwa lub pięć lat.
Małe firmy często wybierają szkolenia rozwiązujące bieżący problem, a niekoniecznie przygotowujące organizację do przyszłych zmian. Może to prowadzić do finansowania wielu wartościowych, ale nie zawsze powiązanych ze sobą inicjatyw. Z punktu widzenia pojedynczego przedsiębiorstwa przynoszą one korzyści, jednak ich łączny wpływ na transformację całej gospodarki jest trudniejszy do określenia.
Polski system posiada priorytety wydatkowania środków, dzięki którym wsparcie może być kierowane do określonych grup, branż lub obszarów kompetencyjnych. Nadal nie tworzy jednak jednolitej mapy umiejętności przyszłości, która łączyłaby programy szkoleniowe, certyfikację, politykę przemysłową oraz planowaną transformację poszczególnych sektorów.
Japonia stawia na reskilling, a nie tylko na szkolenia
Japoński model jest bardziej rozbudowany. Nie opiera się na jednym funduszu będącym bezpośrednim odpowiednikiem polskiego KFS. Tworzy raczej zestaw wzajemnie uzupełniających się instrumentów.
Jednym z nich jest system dotacji wspierających rozwój zasobów ludzkich, skierowany do pracodawców organizujących szkolenia zawodowe. Obejmuje on między innymi rozwój podstawowych kwalifikacji, inwestowanie w pracowników oraz reskilling związany z uruchamianiem nowych obszarów działalności.
W ramach japońskiej polityki rozwijane są również programy łączące doradztwo zawodowe, szkolenia i pomoc w znalezieniu nowego zatrudnienia. Jest to istotna różnica w porównaniu z polskim systemem.
KFS skupia się przede wszystkim na rozwoju pracownika u obecnego pracodawcy. Japonia w większym stopniu traktuje zdobywanie nowych kompetencji jako element mobilności na rynku pracy. Pracownik ma nie tylko lepiej wykonywać dotychczasowe obowiązki, ale również uzyskać możliwość przejścia do bardziej produktywnej branży, nowego zawodu lub przedsiębiorstwa oferującego wyższe wynagrodzenie.
Takie podejście wynika z szerszych reform japońskiego rynku pracy. Reskilling jest łączony z upowszechnianiem wynagrodzeń opartych na rodzaju wykonywanej pracy oraz z ułatwianiem przepływu pracowników do sektorów uznawanych za perspektywiczne.
Japoński rząd zapowiedział przeznaczenie na inwestycje w kapitał ludzki i reskilling środków liczonych łącznie w setkach miliardów jenów, w ramach szerszego, pięcioletniego pakietu sięgającego biliona jenów. Pokazuje to, że rozwój kompetencji nie jest tam traktowany jako dodatkowy instrument polityki zatrudnienia, lecz jako jeden z elementów przebudowy gospodarki.
Japonia określa, czego konkretnie powinni uczyć się pracownicy
Szczególnie interesującym elementem japońskiego modelu są Digital Skill Standards, czyli standardy kompetencji cyfrowych rozwijane przez Ministerstwo Gospodarki, Handlu i Przemysłu oraz japońską agencję IPA.
System został podzielony na dwa główne obszary. Pierwszy wskazuje podstawowe kompetencje, wiedzę i sposób myślenia, które powinny posiadać wszystkie osoby funkcjonujące w cyfrowej gospodarce, w tym również menedżerowie. Drugi opisuje bardziej specjalistyczne role osób odpowiedzialnych za transformację cyfrową przedsiębiorstw.
W praktyce państwo nie ogranicza się zatem do komunikatu: „szkolcie pracowników z nowych technologii”. Próbuje również zdefiniować, co właściwie oznaczają kompetencje cyfrowe, jakie role są potrzebne przedsiębiorstwom oraz w jaki sposób należy aktualizować standardy wraz z rozwojem technologii.
Standardy zostały między innymi zmodyfikowane w odpowiedzi na rozwój generatywnej sztucznej inteligencji. Japoński system zakłada więc, że katalog kompetencji nie może być dokumentem przygotowanym raz na wiele lat. Musi być regularnie dostosowywany do zmian technologicznych i przemysłowych.
Japonia posiada ponadto rozwinięty system państwowych egzaminów z obszaru technologii informacyjnych. Umożliwia to bardziej obiektywne potwierdzanie określonych umiejętności. Pracownik otrzymuje kwalifikację, którą może wykorzystać nie tylko w obecnym miejscu pracy, ale także podczas dalszego rozwoju kariery.
Dwa systemy odpowiadają na różne pytania
Polski KFS odpowiada przede wszystkim na pytanie: jak pomóc przedsiębiorcy sfinansować szkolenie potrzebne jego pracownikom?
Japoński model coraz wyraźniej odpowiada natomiast na pytanie: jakie kompetencje będą potrzebne gospodarce, jak je opisać, jak nauczyć ich pracowników, jak potwierdzić ich zdobycie oraz jak pomóc ludziom przejść do sektorów, w których te umiejętności będą najlepiej wykorzystane?
Nie oznacza to, że system japoński jest pozbawiony słabości. Jego rozbudowanie może prowadzić do większej biurokracji i utrudniać przedsiębiorcom wybór właściwego instrumentu. Nie każde centralnie opisane stanowisko lub standard będzie również odpowiadać specyfice małej firmy.
Japonia musi ponadto zmierzyć się z kulturą zatrudnienia, która przez lata była oparta na długoterminowym związku pracownika z jednym przedsiębiorstwem. Zachęcanie ludzi do zmiany branży lub pracodawcy wymaga więc nie tylko pieniędzy na szkolenia, ale również głębszej zmiany społecznej.
Polski system jest pod tym względem bardziej bezpośredni. Przedsiębiorca składa wniosek dotyczący konkretnego szkolenia i konkretnych pracowników. Jeżeli otrzyma środki, może stosunkowo szybko przeprowadzić działanie edukacyjne.
Który model ma większy potencjał gospodarczy?
Jeżeli kryterium jest dostępność pojedynczego szkolenia dla małej lub średniej firmy, polski KFS może okazać się narzędziem bardziej praktycznym. Pracodawca nie musi czekać, aż państwo opisze każdy przyszły zawód. Sam może wybrać program odpowiadający aktualnym potrzebom swojej organizacji.
Jeżeli jednak pytamy o zdolność całego państwa do systemowego przygotowania gospodarki na rewolucję technologiczną, większy potencjał ma model japoński.
Jego przewaga nie wynika wyłącznie z wysokości przeznaczonych środków. Najważniejsze jest połączenie kilku elementów: diagnozy potrzeb gospodarki, standardów kompetencji, finansowania szkoleń, certyfikacji, doradztwa zawodowego, mobilności pracowników i polityki wspierającej rozwój strategicznych sektorów.
Dzięki temu szkolenie nie jest pojedynczym wydarzeniem, które kończy się wraz z rozdaniem certyfikatów. Staje się częścią procesu prowadzącego od rozpoznania luki kompetencyjnej do zastosowania nowej wiedzy w przedsiębiorstwie lub przejścia pracownika do bardziej produktywnego miejsca pracy.
Japonia próbuje więc budować system, w którym kompetencje przyszłości podążają za kierunkiem rozwoju gospodarki. Polska dysponuje wartościowym mechanizmem finansowym, ale nadal w dużej mierze pozostawia wybór kierunku poszczególnym pracodawcom i lokalnym instytucjom.
Polska nie powinna kopiować Japonii, lecz połączyć oba podejścia
Najlepszym rozwiązaniem dla Polski nie byłaby rezygnacja z KFS ani jego pełna centralizacja. Siłą funduszu pozostaje lokalność, elastyczność i bezpośredni kontakt z przedsiębiorcą. System można jednak rozbudować o elementy charakterystyczne dla Japonii.
Po pierwsze, Polska potrzebuje regularnie aktualizowanej, praktycznej mapy kompetencji przyszłości. Powinna ona wskazywać nie tylko ogólne hasła, takie jak cyfryzacja lub sztuczna inteligencja, ale również konkretne umiejętności wymagane w poszczególnych branżach i na różnych poziomach organizacji.
Po drugie, finansowane szkolenia powinny być częściej powiązane z mierzalnymi efektami. Istotna jest nie tylko liczba uczestników, ale także sprawdzenie, czy zdobyte kompetencje zostały wykorzystane, czy wpłynęły na produktywność oraz czy pozwoliły wdrożyć nowe technologie lub procesy.
Po trzecie, warto rozwijać rozpoznawalne standardy i certyfikaty. Pracownik powinien móc zabrać ze sobą potwierdzenie kompetencji do kolejnego pracodawcy, a firma powinna otrzymać wiarygodną informację o faktycznym poziomie umiejętności kandydata.
Po czwarte, szkolenia powinny być mocniej powiązane z doradztwem. Wiele przedsiębiorstw nie potrzebuje jedynie pieniędzy. Potrzebuje pomocy w odpowiedzi na pytanie, jakich kompetencji naprawdę będzie wymagać ich model biznesowy za kilka lat.
Finansowanie nie wystarczy bez strategii
Porównanie Polski i Japonii prowadzi do wniosku, że skuteczny system rozwoju kompetencji potrzebuje dwóch elementów.
Pierwszym jest łatwo dostępne finansowanie, dzięki któremu małe i średnie firmy mogą inwestować w pracowników. Ten element w Polsce zapewnia Krajowy Fundusz Szkoleniowy.
Drugim jest strategiczne określenie, jakich umiejętności potrzebuje gospodarka, jak mierzyć ich poziom oraz w jaki sposób przekładać edukację na wzrost produktywności. W tym obszarze bardziej kompleksowe rozwiązania rozwija Japonia.
KFS daje polskim przedsiębiorstwom realną możliwość sfinansowania rozwoju zespołów. Sam fundusz nie rozwiąże jednak problemu niedopasowania kompetencji, jeżeli szkolenia nie będą częścią szerszego planu transformacji firm i gospodarki.
Największe korzyści osiągną te państwa, które nie tylko wydadzą najwięcej pieniędzy na edukację, ale potrafią przewidzieć zapotrzebowanie na kompetencje, stworzyć czytelne standardy i sprawić, że nowa wiedza zostanie wykorzystana w praktyce.
W wyścigu o kompetencje jutra nie wygra bowiem kraj, który zorganizuje najwięcej szkoleń. Wygra ten, który najlepiej połączy szkolenia z realną zmianą sposobu działania przedsiębiorstw.