Analizując wyniki badania, można zauważyć trzy grupy czynników w różnym stopniu wpływających na satysfakcję pracowników:
- I grupa czynników – procedury motywowania, relacje przełożony-podwładny, dzielenie się wiedzą w organizacji,
- II grupa czynników – polityka szkolenia i rozwoju, ocena pracowników, poczucie podmiotowości i jakość komunikowania się w organizacji,
- III grupa czynników – efektywność procedur rekrutacji i selekcji, czytelność zakresu obowiązków, zarządzanie różnorodnością i przeciwdziałanie dyskryminacji, rozwiązywanie konfliktów.
Zgodnie z oczekiwaniami, największy wpływ na zadowolenie ma motywowanie. Na drugim miejscu znalazły się dzielenie się wiedzą oraz relacje przełożony-podwładny, częściowo związane z realizacją polityki personalnej i kulturą organizacyjną firmy. Jako czynniki nieco mniej istotne w percepcji badanych wskazywane są: polityka szkolenia i rozwoju, ocena pracowników, poczucie podmiotowości i jakość komunikowania się w organizacji. Najmniejszy wpływ na zadowolenie pracownicy badanych przedsiębiorstw przypisują procedurom rekrutacji i selekcji oraz funkcjonowaniu zakresu obowiązków jako narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.
Znamienne jest, że pracownicy wszystkich badanych przedsiębiorstw oceniają skuteczność procedur rekrutacji i selekcji w firmach jako co najmniej zadowalającą. Także zdaniem pracowników wszystkich badanych przedsiębiorstw zakres obowiązków jest precyzyjnie określony, a oczekiwania wobec podwładnych są jasno zdefiniowane. Pracownicy połowy badanych organizacji pozytywnie oceniają skuteczność prowadzonej polityki szkolenia i rozwoju. Zatrudnieni w pozostałych przedsiębiorstwach ocenili skuteczność tej polityki jako przeciętną (około 25%) lub negatywnie (25%). Efektywność procedur oceny została potwierdzona przez badanych pracowników w około 50% badanych przedsiębiorstw.
Niestety, aż w 40% przedsiębiorstw oceniono procedury oceniania negatywnie. Jeszcze gorzej ocenili zatrudnieni pracownicy procedury motywowania. Jedynie pracownicy trzech przedsiębiorstw ocenili je jako pozytywne, dwóch jako zadowalające, a trzech jako negatywne. Negatywna ocena procedur oceny i motywowania dotyczy niestety trzech przedsiębiorstw z kapitałem polskim. Pracownicy firm, które uzyskały najwyższe wyniki w zakresie zadowolenia ogólnego, wysoko oceniają skuteczność nie tylko polityki motywowania, ale i oceniania oraz szkolenia i rozwoju.
Ważnym czynnikiem sprzyjającym zadowoleniu jest uzyskiwanie rzetelnej, sprzyjającej rozwojowi informacji zwrotnej. Zastanawiające jest, dlaczego czynnik obejmujący komunikowanie się uzyskał dopiero 8. z kolei rangę. Tradycyjnie wiadomo, że sprawny i efektywny system obiegu i wymiany informacji w przedsiębiorstwie wpływa na funkcjonowanie organizacji jako całości i można było spodziewać się, że badani przypiszą temu czynnikowi większe znaczenie. Można jednak wytłumaczyć tę kolejność w taki sposób, że najważniejszy dla pracowników aspekt komunikowania się urzeczywistnia się w relacjach przełożony-podwładny. Znaczna część badań wskazuje, że pracownicy za najbardziej preferowane źródło informacji uznają przełożonych.
Dowiedz się Jak badać satysfakcję pracowników?
Na podstawie wyników badania satysfakcji przeprowadzono jeszcze jedną analizę, używając do tego celu zaawansowanych metod statystycznych. Celem badania było wyłowienie tych zmiennych, w przypadku których odpowiedzi były niezależne od firmy zatrudniającej ankietowanego. W danej organizacji badane funkcje mogą być realizowane na różnym poziomie, toteż istnieje znaczne prawdopodobieństwo, że struktury odpowiedzi będą specyficzne dla poszczególnych organizacji. W wyniku zastosowania testu Krusskala-Wallisa wyodrębniono pięć czynników, których rozkład nie zależał od firmy. Są to następujące czynniki:
1) reguły i procedury w firmie nie utrudniają mi pracy,
2) sam kontroluję przebieg swojej pracy,
3) jestem zadowolony z relacji ze współpracownikami,
4) przyznaję się do błędów,
5) jeżeli wykonuję zadania robocze, to czuję się za to odpowiedzialny.
Wyniki badań wskazują, że spośród wymienionych wyżej pięciu czynników najsilniejszy wpływ na zadowolenie pracowników niezależnie od charakteru firmy mają czynniki 3 i 2, a następne są czynniki 4 i 1.
Relacje ze współpracownikami są elementem zadowolenia niezależnym od firmy, co sprawia, że konieczne jest jeszcze bardziej świadome i staranne wspieranie pozytywnych relacji między pracownikami w organizacji. Znaczenie relacji ze współpracownikami jest tak oczywiste, że nawet zapomina się o szerszym ich omówieniu w najważniejszych podręcznikach zarządzania zasobami ludzkimi, w których skupia się uwagę na analizie bardziej wysublimowanych narzędzi. Wydaje się, że czynnik ten często traktowany jest w organizacjach standardowo i niejednokrotnie marginesowo, bez specjalnej analizy i sformułowania koncepcji działania w tej dziedzinie. Warto być może jednak przeanalizować poszczególne aspekty relacji ze współpracownikami, określając ich najistotniejsze aspekty i na tej podstawie stworzyć programy wspierające tworzenie relacji. Warto zaznaczyć, że relacje ze współpracownikami, ich charakter i zakres, bardzo ściśle wiążą się z kulturą organizacji, problematyka ta wymaga więc skoordynowanych działań, z wykorzystaniem wyznawanych w firmie wartości.
Polecamy serwis Manager
Z przeprowadzonej analizy wynika wyraźny podział na dwie grupy: duże przedsiębiorstwa polskie, w tym jedno z nich przekształcone (w momencie badania od 4 lat) w część koncernu międzynarodowego, i koncerny zagraniczne oraz jedna firma polska będąca liderem w dziedzinie nowoczesnych rozwiązań także w dziedzinie stosowania zaawansowanych rozwiązań polityki personalnej. Istnieje wyraźna rozbieżność między rozwiązaniami w zakresie polityki personalnej w przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych, pochodzących z USA lub z krajów tzw. starej Unii. Koncerny międzynarodowe stosują wypracowane przez lata metody i techniki polityki personalnej, które są często przystosowywane do warunków polskich lub opracowywane na nowo na podstawie funkcjonujących w firmie standardów.
Badania i obserwacja przedsiębiorstw polskich wskazują, że następuje w nich systematyczna poprawa w zakresie stosowanych rozwiązań w obrębie funkcji personalnej. Jednak zmiany w funkcji personalnej następują w sposób nierównomierny – na przykład organizacja może się poszczycić nowoczesnym systemem szkoleń, ale niestety jednocześnie ma przestarzały system oceniania. Zauważa się także rozbieżność między popularnością zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce i deklaracjami menedżerów a zakresem i efektywnością praktycznych zastosowań.
Jak wynika z całości badania, sposób (jakość) realizacji funkcji personalnej odgrywa dużą rolę w kształtowaniu satysfakcji pracowników. Wyniki badania potwierdzają wpływ prawidłowo ukształtowanego systemu motywowania pracowników na satysfakcję z pracy. Pokazują także znaczenie poszczególnych czynników dla tworzenia przyjaznego i sprzyjającego efektywności środowiska pracy, co wyznacza zakres i akcenty dla działalności menedżerów personalnych. Przedsiębiorstwa powinny więc regularnie i starannie monitorować nastroje, opinie i sugestie pracowników i wprowadzać zmiany.
Autor: Dagmara Lewicka. Artykuł jest fragmentem książki Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach - Wydawnictwo Profesjonalne PWN.