Kiedy menedżerowie usiłują się uporać z problemem innowacji, instynktownie starają się wyznaczyć do tego kompetentnych ludzi. Ale kiedy już znajdą właściwych ludzi, zbyt wielu menedżerów zakłada, że organizacja, w której będą oni pracowali, także będzie w stanie odnieść sukces na tym polu. A to jest niebezpieczne – ponieważ zdolności organizacji istnieją niezależnie od ludzi, którzy w nich pracują.
Zdolności organizacji tkwią w dwóch miejscach. Pierwszym są procesy – metody, za których pośrednictwem ludzie nauczyli się przekształcać nakłady pracy, energii, materiałów, informacji, pieniędzy i technologii w produkcję o wyższej wartości. Drugim są wartości wyznawane przez daną organizację, czyli kryteria, na jakich opierają się menedżerowie i pracownicy organizacji przy podejmowaniu decyzji dotyczących wyboru priorytetów. Ludzie są dość elastyczni, można ich zatem wyszkolić tak, by dobrze sobie radzili z całkiem różnymi rzeczami. Na przykład pracownik IBM może bez trudu zmienić sposób pracy i sprawdzić się w małej, dopiero rozpoczynającej działalność firmie.
Przeczytaj również: Czy wyścig szczurów to już przeżytek?
Tymczasem procesy i wartości nie są elastyczne. Proces, który jest efektywny przy kierowaniu projektowaniem minikomputerów, będzie nieefektywny na przykład przy kierowaniu projektowaniem biurowego komputera osobistego. Podobnie, wartości powodujące, że zatrudnieni traktują priorytetowo projekty opracowywania produktów o wysokiej opłacalności, nie mogą jednocześnie przyznawać pierwszeństwa produktom o niskich marżach. Te same procesy i wartości, które konstytuują zdolności danej organizacji w jednym kontekście, określają zarazem jej ułomności w innym.
Fragment pochodzi z książki „Przełomowe innowacje” Claytona M. Christensena (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.