Historia przemysłu dysków komputerowych pokazuje, że renomowane firmy przetrwały na czołowych pozycjach kolejne fale technologii kontynuacyjnych (czyli tych, których potrzebowali ich klienci – zwiększenia pojemności dysków, szybkości dostępu), systematycznie natomiast potykały się na prostszych technologiach przerywających dotychczasowy bieg rozwoju (fizyczne rozmiary, systemy niwelowania wstrząsów). Świadectwo historii wspiera teoria uzależnienia od zasobów.
Głosi ona, że wprawdzie menedżerowie mogą myśleć, że kontrolują obieg zasobów w przedsiębiorstwie, w końcu jednak to klienci i inwestorzy tak naprawdę dyktują jak będą wydawane pieniądze, gdyż firmy realizujące model inwestycyjny, który nie zadowala klientów i inwestorów, nie przetrwają. Najwyższe wskaźniki efektywności osiągają w istocie te firmy, które są w tym najlepsze, to znaczy mają dobrze rozwinięte systemy eliminowania pomysłów nieodpowiadających ich klienteli. W rezultacie firmom tym bardzo trudno jest inwestować odpowiednie środki w technologie destrukcyjne z ich punktu widzenia – przynoszące niskie marże, niechciane przez dotychczasowych klientów – aż do czasu, gdy klienci się na nie zgodzą. Ale wtedy jest już za późno.
Przeczytaj również: Jakie są pożądane cechy lidera?
Nie licząc kilku wyjątków, czołowe firmy mają tylko jedną skuteczną drogę – stworzyć oddzielną organizację z zadaniem zbudowania nowego, samodzielnego biznesu związanego z taką destrukcyjną technologią. Takie organizacje, uwolnione od „władzy” podstawowych klientów firmy macierzystej, usadawiają się wśród odmiennej grupy klientów – tych, którzy chcą produktów nowej technologii. Innymi słowy, spółki mogą odnieść sukces na polu technologii zakłócających rozwój wtedy, gdy ich szefowie sprzymierzą swoje organizacje z siłami uzależnienia od zasobów, a nie będą ich ignorowały czy walczyły z nimi.
Polecamy serwis Firma
Wynikająca z tej zasady sugestia pod adresem menedżerów jest taka, że w obliczu zagrożenia ze strony destrukcyjnej dla firmy technologii nie można oczekiwać od ludzi i procesów w głównej organizacji, iż chętnie przeznaczą mające decydujące znaczenie zasoby finansowe i ludzkie na wyrobienie sobie przez firmę silnej pozycji na małym, wschodzącym rynku. Firmie, której struktura kosztów jest dopasowana do konkurowania na rynku produktów mieszczących się w wyższych przedziałach cenowych, trudno jest być rentowną również na rynku artykułów tańszych. Utworzenie odrębnej jednostki, o strukturze kosztów udoskonalonej tak, by osiągać opłacalność przy niższych marżach zysku, charakterystycznych dla większości technologii przerywających tok rozwoju branży, jest dla renomowanych firm jedynym realnym sposobem wykorzystania omawianej zasady.
Fragment pochodzi z książki „Przełomowe innowacje” Claytona M. Christensena (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.