Przygotowanie
Czy szef, przekazując krytykę swoim podwładnym, zastanawia się, po co to robi? Jest to właściwie pytanie o cel krytyki i efekty, jakie chce się po niej uzyskać. Bez jasnego, przemyślanego celu i ściśle sprecyzowanych efektów, jakie powinny
zostać osiągnięte, krytyka może zostać odebrana jako zaczepka, nagonka, a pracownik krytykowany pomyśli: „Tak mówi, bo się uwziął” lub „Tak mówi, bo sobie nie radzi”.
Fakty bez niedopowiedzeń
W trakcie przekazywania krytyki należy powiedzieć na tyle dużo, aby nie zostawić miejsca na nadinterpretacje i domysły, które sprzyjają emocjonalnej reakcji ze strony pracownika. Każda z naszych wypowiedzi, oprócz warstwy rzeczowej, zawiera również komunikat emocjonalny. Dzieje się tak, nawet gdy nie mamy takiego zamiaru.
Zobacz także: Różnice kulturowe - jak sobie z nimi poradzić
Wyobraźmy sobie, że szef do swojego podwładnego mówi: „Kontrakt, za który byłeś odpowiedzialny, nie został podpisany”.
Zdanie jest oczywiście niezwykle rzeczowe i jeśli tak było faktycznie, podwładnemu trudno z nim dyskutować. Jeśli jednak po tym zdaniu nie zostaną wypowiedziane dwa kolejne, o których zaraz powiemy, pracownik sam zacznie dobudowywać dalsze części wypowiedzi. Podwładny może na przykład pomyśleć „Zwolni mnie”, „Nie będę uczestniczył już w żadnym ważnym projekcie”, „Uwaga mnie za złego pracownika”.
Polecamy serwis Korespondencja w biznesie
W trakcie przekazywania krytycznej informacji warto pamiętać, aby zaraz po przytoczeniu faktów uzupełnić swoją wypowiedź o dodatkowe dwa elementy:
- Jasne wypowiedzenie swoich oczekiwań na przyszłość w związku z omawianą sprawą;
- Powiedzenie o sobie, czyli określenie, z jakiego powodu to, co mówię, jest dla mnie ważne.
Autorzy: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan Mądry. Artykuł jest fragmentem książki Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydawnictwo Onepress