Założyciele i pierwsi zarządcy koncernu Hewlett-Packard byli w głębi serca inżynierami, którzy wiedzieli jak opracowywać technologie elektroniczne i przekształcać je w innowacyjne i przydatne milionom klientów urządzenia. Działając zgodnie z radami Freda Termana, dziekana wydziału inżynierii i administratora Uniwersytetu Stanforda (który przeszedł do historii jako założyciel Doliny Krzemowej), Bill Hewlett i Dave Packard z rozmysłem tworzyli i rozwijali dwa kluczowe elementy tożsamości, które następnie znalazły odzwierciedlenie w zasadach kulturalnych wykształconych w HP.
Po pierwsze, cenili sobie innowacyjność inżynieryjną jako podstawę przewagi konkurencyjnej. Po drugie wierzyli, że innowacyjność nie może być narzucana i kierowana odgórnie, świadomie więc pracowali nad ukształtowaniem troskliwego i opartego na konsensusie środowiska, które kultywowało wieloletnich pracowników i umożliwiało oddolny wpływ na kierunek strategiczny przedsiębiorstwa. Tożsamość Hewlett-Packard odzwierciedla wyjątkowe połączenie kultury i struktury, które jej założyciele kształtowali na przestrzeni kilku pierwszych dziesięcioleci istnienia firmy („HP Way” – na sposób HP) i które przyciągnęło licznych utalentowanych inżynierów, którzy w efekcie całe swoje życie przepracowali w tym koncernie.
Pierwszym produktem HP był kompaktowy i (jak na tamte czasy) przyjazny użytkownikowi oscyloskop, który Hewlett i Packard zaprojektowali w swoim garażu w Palo Alto w Kalifornii. Tam też opracowali prototyp tego urządzenia, a następnie wyprodukowali je dla Walt Disney's Imagineers w celu dostrojenia ścieżki dźwiękowej filmu „Fantazja”. W latach 1970. XX w. HP opracował bijące rekordy popularności na całym świecie ręczne kalkulatory o wystarczającej mocy obliczeniowej i wygodzie użycia, by zmienić stosowane praktyki inżynieryjne. Niemal z dnia na dzień ręczne kalkulatory HP zadały śmiertelny cios suwakom logarytmicznym inżynierów i mechanicznym kalkulatorom księgowych. W ramach tej samej tradycji opracowane pod koniec lat 1980. XX w. przez HP Labs i doskonalone na przestrzeni lat 1990. domowe drukarki atramentowe i wymienne cartridge'e generowały około 50% przychodów firmy – oraz 75% jej zysków – w chwili, gdy prezes Carly Fiorina opuszczała firmę w 2005 r.
Przeczytaj także: Jak rozwiązywać konflikty w zespole?
W każdym z wymienionych przypadków konkurencja kopiowała produkty HP i nie da się zaprzeczyć, że efektem naśladownictwa było uzyskanie lepszych i tańszych produktów, często zaledwie w ciągu kilku lat. Koncern HP zrozumiał znacznie wcześniej niż wiele innych firm, że długość cyklu produktu stale się zmniejsza, i przyjął strategię, zgodnie z którą naprawdę innowacyjne produkty powinny przekładać się na znaczną część przychodów firmy. Dlatego też celem HP była pozycja początkowego lidera w każdym z tych obszarów produktowych, przy czym firma polegała na własnej pomysłowości inżynieryjnej w produkcji nowych, przełomowych urządzeń. Pod względem tożsamości strategicznych, HP było innowatorem przełomowym – w miarę jak takie firmy jak Texas Instruments czy Casio zaczęły utowarowiać kalkulatory ręczne, HP zmniejszyło nacisk na ten produkt i skoncentrowało się na laserowych i atramentowych drukarkach domowych, a także na jeszcze bardziej zyskownych tonerach i cartridge'ach do tych drukarek. W ramach działalności HP wprowadzało i patentowało kolejne innowacje w dziedzinie cartridge'ów do drukarek, tuszów, oprogramowania ze sterownikami, wielofunkcyjnych domowych i biurowych kombajnów kopiujących, drukujących, faksujących i skanujących itp. w tempie, któremu konkurencja nie była w stanie sprostać przez pięćdziesiąt lat przed dniem, w którym prezes Carly Fiorina rozpoczęła pracę w HP.
Jedynym sposobem na uzyskanie przekraczających średnie zysków w dziedzinach podlegających utowarowieniu i o niskiej marży (jak rynek komputerów osobistych i serwerów pod koniec lat 1990. XX w.) jest przekształcenie się w taniego dostawcę, co zwykle wymaga zakrojonych na szeroką skalę operacji i agresywnej koncentracji na cięciu kosztów. Dlatego też strategia zakładająca fuzję HP z koncernem Compaq była słuszna, skoro HP chciało przenieść nacisk na tworzenie i sprzedaż komputerów osobistych i tanich serwerów.
Próba pójścia w tym kierunku strategicznym w HP rozbiła się o głęboko zakorzenioną tożsamość i kulturę firmy, która nie została wyeliminowana ze znaku usługowego HP
– HP Invent – przez całe sześć lat, na przestrzeni których prezes Carly Fiorina próbowała poprowadzić HP w zupełnie przeciwnym kierunku. Dla kontrastu – koncern Dell od początku był tanim i przyjaznym konsumentom producentem i dystrybutorem komputerów, stąd też strategia utowarowienia pasuje do historii, zdolności i kultury Dell. Tam też przyniosła spore zyski.
Polecamy serwis Manager
Niezależnie od tego jak dobrze opracujemy strategię pod kątem dynamiki danego rynku – jeżeli stoi ona w sprzeczności z zakorzenioną w tradycji kulturą przedsiębiorstwa, a przy tym nie wspiera jej, to strategia taka będzie wymagać świadomych i skoordynowanych inwestycji projektowych w celu dostosowania domeny natury. W sytuacji, gdy kierownictwo nie zajmie się tymi kluczowymi dopasowaniami – jak, naszym zdaniem, przydarzyło się prezes Carly Fiorinie – wówczas kluczowe projekty transformacyjne pozostają ukryte, a w najlepszym wypadku niedokończone, sama zaś strategia w nieunikniony sposób ponosi klęskę.
Dlaczego więc kolejnemu prezesowi, Markowi Hurdowi udało się to co nie powiodło się Carly Fiorinie – czyli połączenie z Compaq? Przede wszystkim docenił on wagę zmian kulturalnych i strukturalnych, wymaganych zgodnie z nową strategią. Miał szczery zamiar doprowadzić połączoną firmę do rozkwitu. Hurd nie zignorował bogatej historii i kultury firmy, uznał jej główne wartości, przejawiające się w domenach koncepcji i wizji, które leżały u podstaw wszelkich działań korporacji. Cel osiągnął „wspólnie”, a nie „na przekór”.
Artykuł to fragment książki „Skuteczne wdrażanie strategii” M. Morgana, R.E. Levitta, W. Maleka (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.