Przewodzenie na wysokim poziomie oznacza, że rozwój osób, którym przewodzimy, jest dla nas tak samo ważny, jak wydajność pracy i planowane wyniki. Dotyczy to w równym stopniu uczniów w szkole, młodych sportowców w drużynie, parafian w kościele, najbliższej rodziny w domu, a także bezpośrednich podwładnych w biurze.
W konsekwencji przywództwo wyższego stopnia definiujemy jako proces osiągania satysfakcjonujących wyników poprzez działanie pełne szacunku, uczciwości i troski o dobro wszystkich zaangażowanych osób.
Przywództwo w najlepszym wydaniu to charakteryzujące się wzajemnym zaufaniem i szacunkiem partnerstwo pomiędzy dwojgiem łudzi, którzy razem pracują, aby osiągnąć wspólny cel. W takim przypadku zarówno lider, jak i pracownik mają możliwość wywierania wpływu na siebie nawzajem. Obie strony odgrywają równie ważną rolę w podejmowaniu decyzji o bieżących sprawach. Innymi słowy, takie przywództwo to „my”, a nie „ja”.
Wiele organizacji funkcjonuje w taki sposób, że menedżerowie są zmuszeni do oceniania i szeregowania pracowników zgodnie z cudowną matematyczną prawidłowością. Weźmy pewną kobietę, która mówi: „Żałuję, że nie mam ośmiu pracowników. Dwóch z nich jest naprawdę wyjątkowych. Niestety, mój zespół liczy tylko siedem osób i mogę wyróżnić tylko jednego z nich. Gdybym miała osiem osób – mogłabym wyróżnić obu”.
Porównaj: Konsekwencja główna zaleta menedżera
W innych firmach robi się jeszcze gorsze rzeczy niż ocenianie zgodnie z rozkładem normalnym. Zmusza się menedżerów do tworzenia rankingu pracowników. W obu przypadkach najgorszym możliwym scenariuszem dla menedżera jest grupa wydajnych pracowników. Jak ich zaszeregować? To naprawdę przykra sprawa. W większości organizacji od menedżerów wymaga się ocenienia tylko kilku osób wysoko, kilku osób nisko, a reszcie pracowników przyklejenia metki „średnio”. Nawet jeśli w danej firmie system ocen nie opiera się na krzywej rozkładu normalnego, menedżerowie boją się oceniać wysoko wszystkich pracowników, ponieważ wtedy oni sami mogliby być ocenieni nisko. Oskarżono by ich, że są „zbyt mało wymagający” lub „miękcy”. W konsekwencji krzywa rozkładu normalnego ma się dobrze na całym świecie.
Absurdalność tego zjawiska uderza menedżerów, gdy pyta się ich: „Ilu z was zatrudnia przegranych, tak żeby zajęli niskie pozycje?”. Zwykle wszyscy reagują śmiechem, bo wiedzą, że zatrudniają albo zwycięzców – osoby z odpowiednim doświadczeniem w danym zakresie, albo potencjalnych zwycięzców – osoby, które przy odpowiednim nadzorze i konsultacjach mogą stać się zwycięzcami.
Polecamy serwis Szkolenia
Żeby ludzie stawali się zwycięzcami, nie mogą martwić się o to które zajmą miejsce na koniec roku. Przywódcy na wysokim poziomie zdejmują z pracowników ten ciężar. Dają im szansę i pomagają im odnieść sukces w zakresie w jakim się z nimi umówili. Każdy może przecież zdobyć piątkę.
Pewnego dnia, wszędzie, każdy będzie mógł powiedzieć, że zna kogoś, kto przewodzi na wysokim poziomie.
Artykuł jest fragmentem książki Jak zwyciężać w pracy. Przywództwo wyższego stopnia w praktyce. Ken Blanchard, Garry Ridge. Wydawnictwo PWN.