Jeśli chodzi o zastosowanie poszczególnych instrumentów rachunkowości finansowej i controllingu, to różnica wynika wprost z charakteru działań rutynowych i projektu. Projekty są realizowane przez ograniczoną ilość czasu, a ich struktura zwykle nie zawiera powtarzających się czynności (wyjątek – realizacja projektu zgodnie z koncepcją Agile). Dlatego też wszelkie instrumenty oparte na porównywaniu dwóch stanów w dwóch różnych momentach odpadają automatycznie. Nawet w koncepcji Agile trudno porównywać dwie kolejne iteracje (cykle testowe) projektu, ponieważ funkcjonują one w zupełnie innych warunkach choćby pod kątem efektywności, wymagań klienta, zużycia zasobów. Działania powtarzalne mają to do siebie, że powtarzają się dokładnie co do warunków – i wszelkie odchylenia oznaczają, że dzieje się coś nieprzewidzianego.
Specjaliści od rachunkowości pracujący przy projektach muszą nauczyć się również, że odpowiedzialność zmienia się w zależności od etapu realizacji. Zwykle w rachunkowości działów jest jeden kierownik odpowiedzialny za zatwierdzanie finansów i do niego są kierowane raporty, rachunki i kosztorysy. W projektach osoba odpowiedzialna może się zmieniać albo może być jednocześnie kilka takich osób, ponieważ jeden członek zespołu może odpowiadać za produkcję, a inny za sprzedaż. Obaj potrzebują informacji, ale każdy może potrzebować nieco innych informacji i nieco inaczej podanych. Serwowanie szablonowych raportów nie jest skuteczne w zespołach.
Pod względem oceny efektywności działalności, działalność powtarzalna (rutynowa) jest łatwiejsza, ponieważ można ją zaplanować z wyprzedzeniem i przeprowadzić w z góry określonym czasie. Przy projektach nie da się planować z wyprzedzeniem, ponieważ harmonogram zawsze może mieć spóźnienie lub być do przodu względem planu. W sztywnie ustalonych okresach czasowych ocena przyniesie dane niemożliwe do porównania.
Przeczytaj również: Zgłoszenie w ZUS wspólników spółek z KRS
Jeśli chodzi o stosowane mierniki efektywności, to działania powtarzalne wymagają wskaźników standardowych, zwykle wpływ działalności na wynik i rentowność. W przypadku projektów, ich cele mogą być zupełnie inne np. budowanie majątku intelektualnego firmy, zajęcie nowej pozycji strategicznej na rynku. Przy projektach trzeba wykazać się elastycznością i kreatywnością, aby dostosować wskaźniki do specyfiki danego projektu. Korzystanie ze wskaźników „zgodnie z instrukcją” szybko spowoduje nieprzyjemne starcie z członkami zespołu – i będą oni mieli całkowitą rację.
Na podstawie dwóch poprzednich różnic jasno widać, że podstawowe miary rozmiarów działalności w obu przypadkach są różne: dla działalności powtarzalnych jest to wielkość sprzedaży lub produkcji, dla projektów – czas i osiągnięty w tym czasie postęp prac nad projektem odniesiony do przyjętego harmonogramu.
Polecamy serwis Manager
Jako podstawę budżetowania dla działalności powtarzalnej można stosować dane historyczne z poprzednich okresów rozrachunkowych lub firmowe normy ilościowe. Dla projektów trzeba budżetowanie prowadzić w zasadzie od początku. Można oczywiście inspirować się rozwiązaniami z innych projektów (ale nie z działalności powtarzalnej), ale trzeba mieć na uwadze specyfikę danego projektu.
Wreszcie w ramach kontroli realizacji – działalność powtarzalna korzysta z okresowej analizy wyników, zaś projekty ocenia się na podstawie postępów w wykonaniu projektu oraz analizy powykonawczej.
Artykuł powstał na podstawie tabeli 2.6. „Różnice między rachunkowością zarządczą dla działalności powtarzalnej i projektowej” zamieszczonej w książce „Zarządzanie wartością projektów” M. Łady i A. Kozarkiewicz (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.