Wydawać by się mogło, że narzędzie, które można opisać prostymi słowami powinno być łatwe w przygotowaniu. Dlaczego więc nastręcza firmom tak wielu trudności? Dlaczego nie ma uniwersalnych wytycznych tej metody, które mogliby stosować wszyscy, czy jednego sposobu wizualizowania danych zebranych w diagnozie? Dlaczego jedni tworzą mapę na jednym warsztacie, a inni otwierają w tym celu kilkunastotygodniowy projekt? Która z dróg jest prawidłowa?
Tak naprawdę, wszystko zależy od tego, do czego mapa ma służyć. By lepiej to wyjaśnić, użyję analogii informacji o wynikach sprzedaży, jaką otrzymują zarządzający rozproszonymi sieciami sprzedaży. Szefom zarządzającym danym krajem wystarczy informacja, które regiony osiągają wyższe, a które niższe przychody. Dla szefa regionu ważne jest, który punkt sprzedaży osiągnął lepsze, a który gorsze wyniki. Dla szefa punktu zaś, ważne będzie już, jakie wyniki mają poszczególne grupy produktowe, czy sprzedawcy. Ten ostatni zaś, będzie chciał wiedzieć, które z jego działań/akcji przyniosło więcej przychodu, a które mniej. Czy któryś z poziomów raportowania wyników jest błędny? Nie! Każdy ma inną funkcję: służy innym celom i innym odbiorcom, więc dostarcza innego rodzaju informacji.
Podobnie mapy podróży klienta: ich celem też może być jedynie ogólna informacja o głównych zdarzeniach między klientem a organizacją spisanych z jego perspektywy, obrazująca obszary, które wymagają większej uwagi. Można też zejść o poziom niżej, uszczegóławiając opis działań klienta i precyzyjnie definiując, jakie miał on potrzeby w poszczególnych krokach. A idąc jeszcze głębiej: mapa taka może dawać informacje, jakie konkretne sytuacje dotknęły klienta i na czym dokładnie polegał problem do naprawy lub luka do wypełnienia.
Zapraszamy do udziału w konferencji warsztatowej Customer Journej Mapping
W każdej odsłonie taka mapa podróży będzie inaczej opracowywana i wizualizowana. O ile ogólną mapę można swobodnie stworzyć na jednodniowym warsztacie, to jeśli ważne jest zrozumienie konkretnych przyczyn emocji klienta, nie obędzie się bez żmudnego zagłębienia się w jego perspektywę. W różnorodne źródła jego głosu. Konieczne będzie odkrycie nawet najmniejszych interakcji klienta z firmą. Taka diagnoza doświadczeń trwa. Ale nagrodą jest informacja, co dokładnie zawiodło w procesach lub czego dokładnie w nich zabrakło. Organizacja wie, co i gdzie poprawić.
Autor: Aleksandra Jagiełło-Bono, CustomerMatters