Najogólniej rzecz ujmując wiedza o zasadzie Pareto może mieć wpływ na efektywność naszego postępowania, przy podejmowaniu decyzji gospodarczych czy np. organizację czasu pracy. Dwie osoby, porównywalnie pracowite i obowiązkowe, zatrudnione na podobnych stanowiskach mogą uzyskiwać różne wyniki w pracy tylko dlatego, że jedna z nich potrafi lepiej rozeznać, które czynności są ważniejsze i powinny być wykonane w pierwszej kolejności, a które mogą poczekać, ponieważ nie wszystkie czynności, które musimy wykonać, są jednakowo istotne z punktu widzenia funkcji celu. Tak więc znaczenie ma nie tylko wiedza na temat tego „co należy zrobić” ale też umiejętność ustalenia kolejności tego co robimy. Zgodnie z zasadą Pareto, sukces w 80% zależy od trafnego doboru i poprawnej realizacji 20% decyzji. Choć nie ma żadnych powodów, by stosunek ten wynosił akurat dokładnie 80/20, zasada i tak obowiązuje i racjonalizuje podejmowanie decyzji. Postaram się zobrazować wykorzystywanie zasady Pareto w praktyce gospodarczej dając opis „studium przypadku” firmy handlowej, specjalizującej się w obrocie hurtowym.
Duża, czołowa w swojej branży w skali Polski północnej, firma handlowa, postanowiła stworzyć zespół zadaniowy, którego celem było zwiększenie rentowności tego przedsiębiorstwa. Tradycyjne cięcie kosztów działalności było już stosowane od dawna (wprowadzono budżetowanie, racjonalizowano wydatki bieżące, ograniczano kolejne inwestycje). Zwiększenie obrotów, poprzez pozyskanie nowych odbiorców, przy tak nasyconym rynku, raczej nie mogło być już brane pod uwagę, jako istotny czynnik poprawy rentowności, ponieważ koszty rozwoju stawały się tak wysokie, że pomimo wzrostu udziału w rynku, rentowność pozostawała na tym samym poziomie. Niska rentowność powodowała niezadowolenie właścicieli, a wynikała w dużym stopniu z kredytów inwestycyjnych, które zaciągnięto wcześniej (i słusznie) na potrzeby modernizacji firmy, a które teraz, trzeba było obsługiwać na bieżąco.
Przeczytaj również: Jak nie zapłacić podatku kupując samochód firmowy?
Powołany zespół składał się z kilku pracowników firmy i osób z firmą wcześniej niewspółpracujących. Tutaj skoncentruję się na wynikach pracy zespołu nad częścią jednego z tematów, za przeprowadzenie którego byłem odpowiedzialny. Mianowicie nad gospodarką magazynową tego przedsiębiorstwa, w szczególności w aspekcie poprawy rentowności oraz płynności finansowej.
Otóż po analizie okazało się, że w badanym okresie ruch wykazywało 2565 artykułów. W tym czasie 80% kwoty marży wypracowało 180 (Top lista) pozycji asortymentowych - 7% wszystkich artykułów wykazujących ruch w badanym okresie, angażując 40% wartości magazynu. Pozostałe 20% kwoty marży wypracowuje 2385 asortymentów, angażując 60% wartości magazynu. W tym czasie, nieco więcej niż 1/5 towarów uznanych za strategiczne (Top lista) wykazywało stany zerowe, a blisko 1/3 stany nie większe niż na wartość 100 pln. Aż 1120 pozycji asortymentowych wykazywało rotację wolniejszą niż 90 dni.
Wnioski:
1. Wcześniej nie wydzielano grupy artykułów o zasadniczym znaczeniu (Top listy) i była ona pojmowana tylko intuicyjnie - zaopatrzeniem zajmowały się cztery osoby, każda dbała po około 600 pozycji asortymentowych. Wyłączając wyjątki, wszystkim asortymentom poświęcano podobną uwagę starając się zapewnić klientom ich dostępność. Z oczywistych powodów zdarzały się braki (stany zerowe) – w chwili badania było 870 takich pozycji (34% wszystkich pozycji asortymentowych wykazujących ruch w analizowanym okresie). Jednak nikt wcześniej nie zdawał sobie sprawy, że mniejsza o 834 pozycje asortymentowe, których nie ma w danej chwili, ale pozostałe 36 pozycji (ca. 4% wszystkich stanów zerowych), które dotyczą Top listy, to dla firmy spory problem. Częste „nie ma” wypowiadane przez handlowca w chwili zamówienia, kiedy klient chciał kupić jeden z tych produktów, to strata odbijająca się bardzo negatywnie na wypracowanej kwocie marży. Jeśli ograniczyć lub wyeliminować stany zerowe w tej grupie asortymentowej, znacząco wzrośnie sprzedaż i wypracowana kwota marży, a to przełoży się na zyski firmy (sic!).
2. Jeśli 60% wartości magazynu ulokowane jest w asortymencie ważnym, bo komplementarnym (bez niego trudno wyobrazić sobie handel w branży w ogóle) ale przecież nie strategicznym; jeśli blisko 50% asortymentu wykazuje rotację wolniejszą niż trzy miesiące; to już bardzo łatwo wskazać jak może wyglądać alokacja środków finansowych (tylko tych zaangażowanych już w stany magazynowe), aby zabezpieczyć fundusze na zakupy asortymentów z Top listy, na poziomie pozwalającym utrzymać ciągłość sprzedaży (ograniczać stany zerowe) w tej strategicznej grupie asortymentowej (sic!).
Polecamy serwis Fundusze unijne
Podsumowanie:
Wyposażenie firmy w przedstawioną wyżej wiedzę i w narzędzia do monitorowania zmieniających się przecież preferencji Top listy było wkładem zespołu w rozwiązywanie postawionego problemu. Nieznajomość albo zanegowanie zasady Pareto by uniemożliwiło działania praktyczne przedstawione wyżej. Ta ścieżka podniesienia rentowności firmy nie byłaby tam odkryta. Brak wskazania alokacji środków finansowych wewnątrz struktury asortymentowej zapasów magazynowych, by przyczyniał się do pogorszenia wskaźnika płynności finansowej w firmie, bo poprawa zaopatrzenia w zakresie Top listy wymaga dodatkowych pieniędzy względem dotychczas angażowanych w tę grupę asortymentową.