Planowanie gospodarcze dotyczące wyboru celu firmy oraz zasobów potrzebnych do jego zrealizowania, a także technik, za pomocą których przedsiębiorca będzie pracować, jest tylko przewidywaniem, dlatego całość tego procesu jest obarczona dużym ryzykiem popełnienia błędu. Błąd wynika również z niemożności przewidzenia ze stuprocentową pewnością pełnych zmian otoczenia rynkowego. Z tych względów prognozy finansowo-ekonomiczne zakładają pewne odchylenia od planu - zarówno in plus (firma zrobiła więcej, niż zakładała), jak i in minus (firma osiągnęła mniej, niż planowała). Nie powinny być one jednak zbyt duże.
Z tego powodu dr Władysław Bachorz, prezes zarządu Biura Konsultingowego Fundacji Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, uważa, że powinien się tym zajmować fachowiec. Wtedy mamy gwarancję, że planowanie finansowe w firmie nie jest wróżeniem z fusów. Dobrze, gdy takim fachowcem jest właściciel firmy. Jeśli nie, pomoc specjalisty jest nieodzowna. Księgowy, nawet bardzo doświadczony, najczęściej nie przygotuje prawidłowo takich założeń. Chyba że planowanie finansowe polega tylko na procentowym podniesieniu przychodów i ewentualnie procentowym obcięciu dotychczasowych kosztów w stosunku do wyników sprzed roku.
Dobry plan finansowy
Obowiązkiem projektanta założeń jest możliwie najtrafniejsza ocena otoczenia firmy na podstawie posiadanej wiedzy o rynku i własnego doświadczenia. Istnieją zródła, które podają, jakie są parametry zewnętrzne, np. prognozy stóp procentowych, bezrobocia, inflacji, kursów w odniesieniu do branż, dziedzin gospodarki itp.
Drugi element planowania finansowego dotyczy tzw. wewnętrznych parametrów, czyli precyzyjnego ustalenia nakładochłonności.
Od rzetelności, wiedzy i doświadczenia projektanta planu finansowego zależy precyzyjność i wiarygodność merytoryczna i prognostyczna opracowanego dokumentu. Każdy plan powinien być sporządzony prawidłowo pod względem metodycznym, spełniać wymogi kompletności i dokładności, rzetelnie i jasno opisywać założenia i rezultaty ekonomiczne.
Jeżeli w trakcie realizacji zadań powstaną warunki inne od założonych, których nie dało się przewidzieć, nie ma rady - trzeba reagować na bieżąco. I tu dochodzimy do istoty sprawy. Jak podkreśla dr Wiktor Patena, kierownik Katedry Finansów Wyższej Szkoły Biznesu - National-Louis University w Nowym Sączu, przedsiębiorcy zarządzający firmą powinni stale, na bieżąco, monitorować sytuację finansowo-ekonomiczną w firmie. Dr Bachorz uzupełnia: - Sęk w tym, że w sytuacji, gdy plan finansowy sporządzał fachowiec, management firmy ma prawo sądzić, iż jest dobrze zrobiony i może na takim budżecie polegać. Jeśli nie, powinien bardzo ostrożnie podchodzić do założeń. W obu przypadkach kluczowe zadanie polega na kontrolowaniu i weryfikowaniu w trakcie roku, czy wszystko idzie zgodnie z założeniami, czy są odchylenia, a jeśli są, to jakie, po to, by na bieżąco je korygować. Najlepiej kontrolować wykonanie planu co miesiąc albo nawet częściej. Systematyczny nadzór pozwala wychwycić odchylenia realizacyjne od założeń. Wtedy właściciel albo osoba zarządzająca firmą ma szansę interweniować i utrącać oraz modyfikować działania opieszałe, błędne.
Dyrektor finansowy
- Nie w każdej firmie musi pracować tzw. dyrektor finansowy - przekonuje dr Patena. Niektóre zadania można zlecić pracownikom działu księgowości, np. comiesięczne przygotowywanie sprawozdań ekonomicznych (np. tzw. cash flow, czyli analizę przepływów gotówki po stronie kosztowej i przychodowej), żeby zawczasu przeciwdziałać negatywnym zjawiskom. Chodzi o możliwość bieżącego weryfikowania np. kosztów sprzedaży.
Jeżeli w firmie nie ma komórki np. analiz strategicznych, jak w przypadku wielu dużych firm, można wybrnąć z sytuacji, angażując fachowca na zlecenie. Koszty i tak będą mniejsze niż ewentualne straty, gdy plan finansowy się zawali albo będzie trzeba dokonywać restrukturyzacji. Można więc albo zatrudnić kogoś na etat, albo wynająć zewnętrznego finansistę czy ekonomistę (lub firmę świadczącą podobne usługi), na dwa-trzy dni w miesiącu, by zbadał sytuację finansową firmy, przedstawił tendencje itd. Oczywiście wszystko zależy od tego, czy uznamy, że lepiej płacić komuś co miesiąc relatywnie niewielkie sumy, czy też wolimy zaryzykować i ponieść ogromne koszty, gdy już będzie naprawdę źle.
Ocena sytuacji
Aby przekonać się, czy wynik przedsiębiorstwa jest pozytywny czy negatywny, należy porównać badany okres w ujęciu dynamicznym na moment zamknięcia, w zakresie zarówno zmian sytuacji majątkowej (aktywa), jak i zmian sytuacji kapitałowej (pasywa).
Dobrze jest też porównać struktury między poszczególnymi składnikami majątku i zródłami ich finansowania, aby znaleźć odniesienia, które miały wpływ (pozytywny, negatywny) na owe zmiany.
Zazwyczaj okazuje się, że głównym wyznacznikiem sukcesu firmy jest jej działalność operacyjna (wynik operacyjny), która bezpośrednio przekłada się na wynik końcowy (netto).
Należy uznać, że wynik jest dobry, jeżeli na tle konkurencji w danej branży oscyluje co najmniej w granicach średniego. Wówczas rywale nie utrudnią firmie działania w przyszłości, co pozwoli jej dominować na rynku, stosować bardziej agresywne narzędzia, aby zwiększyć udział w „torcie przychodowym” (np. trochę obniżyć cenę, żeby wyeliminować najsłabszych konkurentów, którzy musieliby pracować poniżej kosztów). W przeciwnym razie firma musi się liczyć z podobnymi działaniami konkurentów.
Dr Bachorz zaleca, żeby zawsze sprawdzić, dlaczego wynik jest dodatni lub ujemny. Co spowodowało po stronie przychodów, a co po stronie kosztów, że zachował się tak, a nie inaczej. Jeżeli chcemy go ocenić pod względem założeń finansowych, możemy to zrobić dwutorowo. Po pierwsze - w stosunku do roku minionego, ze zwróceniem szczególnej uwagi na zmiany rynkowe (przede wszystkim inflację). Czynniki, które zakłócają (wpływają) wynik, musimy wyeliminować, aby otrzymać dane porównywalne. Analizy możemy dokonać w stosunku do planu oraz wykonania, co pozwoli poznać przyczyny odchyleń. Najczęściej są nimi zbyt słabe strumienie po stronie przychodów albo zbyt duże strumienie po stronie kosztów.
Analiza
Aby znaleźć głębsze przyczyny takiego, a nie innego obrazu strumieni finansowych, należy postawić sobie pytanie: co było powodem, że jedne były nadmiernie malejące (po stronie przychodów), a drugie zbyt rosnące (po stronie kosztów).
Według dr. Bachorza, gdy firma notuje w ciągu rozpatrywanego roku finansowego nadmierny przyrost majątku obrotowego, zazwyczaj świadczy to o bardzo konserwatywnej strategii zarządzania majątkiem, np. w przypadku nieuzasadnionego zamrożenia znacznych środków i związanego z tym powstania niepotrzebnych kosztów po stronie operacyjnej i finansowej. Żeby uzyskać pełniejszy obraz sytuacji, należy także uwzględnić relację między majątkiem obrotowym a trwałym. Pokazuje ona, w jaki sposób zmieniała się jego struktura i jakie było obłożenie działalności aktywami trwałymi. Jeżeli dla wykonania tej samej produkcji w jednym roku firma wykorzystywała aktywów 200, a w drugim roku 400, to kapitałochłonność całkowita wzrosła dwukrotnie. Kiedy po dogłębnej analizie okaże się, że obłożenie aktywami trwałymi było zbyt duże, oznacza to, że sprawność menedżerów była niewystarczająca (działanie było zbyt zachowawcze, a zatem bardziej kapitałochłonne, choć mniej ryzykowne). Jeśli natomiast działanie zarządu było szybsze, sprawniejsze, było też bardziej opłacalne (ponieważ przy wykorzystaniu mniejszej ilości zasobów majątku obrotowego udało się sfinansować działania bieżące „tańszym pieniądzem” - zobowiązaniami bieżącymi), mniej kosztochłonne, ale za to bardziej ryzykowne.
Jak uważa dr Bachorz, kompleksowa analiza pozwala zweryfikować sprawność zarządzających dotyczącą płynności, zarządzania majątkiem obrotowym, zapasami, należnościami, gotówką, zobowiązaniami. Zbadanie tych czynników pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy firma osiągnęła satysfakcjonujący wynik, czy też należy coś poprawić w określonych obszarach. Jeżeli było gorzej, to znaczy, że były błędy i niedopatrzenia. Jeśli lepiej, to być może dlatego, że zarząd „przykręcił w firmie śrubę” i wyegzekwował od pracowników szybsze obracanie pieniędzmi, bez zbędnego zamrażania środków, składowania materiałów czekających na użycie itd. - a to krok w kierunku sukcesu.
Z ręką w nocniku...
Jeżeli po kilku miesiącach otrzymywania raportów finansowych okazuje się, że planu, który ma zazwyczaj roczną skalę czasową, nie uda się zrealizować, wówczas zarząd powinien podjąć próbę weryfikacji założeń i wprowadzić odpowiednie działania naprawcze.
Jeśli w firmie nie działa procedura comiesięcznego raportowania o sytuacji finansowo-ekonomicznej spółki, mogą mieć miejsce dwa scenariusze.
Pierwszy - łagodny - gdy nie udaje się zrealizować planu finansowego, ale w nieznacznym stopniu, w efekcie nie ma drastycznych, negatywnych skutków dla przedsiębiorstwa.
Scenariusz drugi - skrajny - prowadzi do utraty płynności finansowej firmy, a jego pierwszymi symptomami mogą być trudności z terminowym realizowaniem zobowiązań. Wtedy należy zbadać przyczyny zaistniałej sytuacji. Najczęściej powodem jest spadek rentowności w działalności operacyjnej firmy, nierentowne produkty czy zaangażowanie się w realizację jakiejś inwestycji, szczególnie gdy środki były ograniczone i przekroczono zakładany budżet. Wówczas powstaje pytanie, co robić. Dr Wiktor Patena uważa, że trudno dać jednoznaczną odpowiedź - wszystko zależy od specyficznej sytuacji firmy. Radzi, by na początek albo stworzyć, jeżeli nie ma, odpowiednie procedury raportowania o sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, albo sprawdzić, dlaczego nie działają. Z jakiego powodu ktoś, kto był odpowiedzialny za przedstawianie analizy ekonomicznej i finansowej firmy, nie dopełnił obowiązków. Chodzi o to, żeby sytuacja się nie powtórzyła i aby regularnie, co miesiąc, były prezentowane zarządowi odpowiednie dane oraz by były porównywane z planem finansowym. W przeciwnym razie za rok sytuacja się powtórzy.
Jednocześnie należy podjąć konkretne działania merytoryczne, by ratować finanse przedsiębiorstwa. Może nawet będzie trzeba wprowadzić program restrukturyzacyjny.
Odzyskać płynność
Dr Wiktor Patena uważa, że gdy firma ma kłopoty z rentownością, powinna zaciągnąć dodatkowy kredyt obrotowy. Jeżeli jest to niemożliwe (brakuje wymaganych zabezpieczeń, a banki raczej wypowiadają firmie umowy kredytowe), pieniędzy trzeba poszukać gdzie indziej. Może też być tak, że doraźne posunięcia nie wystarczą, aby odzyskać płynność, i konieczny będzie długofalowy program naprawczy. Taka restrukturyzacja, choć kosztowna, pozwala na trwałą poprawę rentowności całego przedsiębiorstwa.
Dr Patena podpowiada, że analizując przejściowe działania zaradcze, warto rozważyć następujące opcje:
- wstrzymanie realizacji zadań inwestycyjnych jeszcze nierozpoczętych,
- przesunięcie terminów realizacji tych inwestycji, które są w toku,
- odroczenie planowanych remontów, względnie ograniczenie ich do niezbędnego minimum,
- negocjowanie z dostawcami surowców terminów płatności (poprosić o wydłużony kredyt kupiecki),
- przeanalizowanie, jakie są możliwości podniesienia rentowności produktów (np. czy są możliwe podwyżki ceny - w zależności od elastyczności cenowej produktów),
- poszukanie rezerw w ewentualnej redukcji kosztów pośrednich,
- zaniechanie działalności w grupie poszczególnych produktów (tych, które „schodzą” z rynku i należy je wygaszać, bo generują wyłącznie straty),
- redukcja zatrudnienia (obniżyć liczbę stanowisk w firmie wyłącznie do niezbędnych),
- wyprzedaż części majątku (można pozbyć się nieruchomości i ruchomości, które nie są związane z główną działalnością operacyjną firmy),
- porozumienie z pracownikami w celu tymczasowego obniżenia wynagrodzenia wszystkim zatrudnionym (także zarządowi) np. o 5-10 %, tym bardziej, jeżeli pozwoli to na uniknięcie zwolnień.
Trzymać rękę na pulsie
Gdy nadchodzi finansowe zamknięcie roku, a zarząd firmy dysponował dobrze wykonanym planem oraz na bieżąco go kontrolował, to - jak mówi dr Bachorz - nie będzie zaskoczony wynikiem, bo doskonale zna sytuację ekonomiczną firmy. Jeżeli zlekceważył własny budżet, nie kontrolował go na bieżąco, każdy wynik będzie niespodzianką. Oczywiście zazwyczaj wynik na plus (sukcesy) przypisujemy sobie. Porażka, jak powszechnie wiadomo, jest sierotą...
Doktor Patena zaznacza, że aby usprawnić zarządzanie finansami, należy zadbać, by plan finansowy był założony w przynajmniej dwóch wersjach - optymistycznej i pesymistycznej. Wszystko jedno, czy jest to plan bieżący, czy naprawczy. W każdej sytuacji pozwala przewidywać rozwój wydarzeń minimum w dwóch wariantach i symulować, co się stanie m.in. z cenami, co się stanie z kosztami itd., przy określonych założeniach. Gdy już w skali miesiąca okaże się, że powstają np. negatywne tendencje w przypadku zachowania produktu „A”, zawczasu będzie można przedsięwziąć odpowiednie działania naprawcze.
Podział odpowiedzialności
Zgodnie z teorią przedsiębiorstwo w znaczeniu ekonomicznym jest organizacją gospodarczą, która działa w długim okresie z kapitałów właściciela bądź właścicieli, po to, by przy ich pomocy prowadzić działalność gospodarczą, na ich rachunek i ich ryzyko. Ostatnie dwa stwierdzenia wyraźnie podkreślają, kto odpowiada za wynik działania przedsiębiorstwa, w tym zrealizowanie, bądź nie, planu finansowego.
Jeżeli ów rachunek jest pozytywny, wówczas przedsiębiorstwo i jego właściciele uzyskują korzyści. Gdy jest odwrotnie, firma i właściciel tracą. Jak mówi dr Bachorz, właściciele mogą być zadowoleni z zatrudnionych menedżerów lub nie, zawsze jednak powinni wymagać, by dobrze zarządzali ich firmą. Jeśli uznają, że nie nadają się do powierzonych zadań - mogą ich zwolnić. Gdy podejrzewają, że menedżerowie działali na szkodę przedsiębiorstwa (np. podejmując decyzje zbyt ryzykowne bądź działając niewłaściwie), mogą zastosować odpowiedzialność prawno- cywilną lub karną.
Honorata Zakrzewska-Krzyś
współpraca:
dr Władysław Bachorz
prezes zarządu Biura Konsultingowego Fundacji Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu;
dr Wiktor Patena
kierownik Katedry Finansów Wyższej szkoły Biznesu - National-Louis University w Nowym Sączu