Sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie towarzyszy zwykle nie jeden, lecz szereg charakterystycznych symptomów. Sztuka polega na tym, by je w porę dostrzec, prawidłowo zinterpretować i podjąć właściwe środki zaradcze.
Objawy upadłości przedsiębiorstw
Do najczęściej wymienianych w literaturze przedmiotu oznak pogarszającej się sytuacji finansowej specjaliści zaliczają:
• zmniejszenie się udziałów przedsiębiorstwa w rynku, a tym samym - przychodów;
• pogarszanie się wskaźników rentowności (w wyniku spadku zysków firmy lub w wyniku odnotowywanych strat);
• problemy z płynnością finansową;
• wzrost kosztów finansowych;
• zwolnienia pracowników;
• znaczna rotacja pracowników na kluczowych stanowiskach;
• spadek jakości produktów/usług i w efekcie wzrost reklamacji.
10 głównych przyczyn kłopotów
W firmie, w której szaleje kryzys, najczęściej widać następujące zjawiska:
Niekompetentne zarządzanie - tu kluczowe są kwalifikacje i osobowość prezesa, który dobiera zespół odpowiednio do własnego poziomu; liczy się też efektywność rady nadzorczej (szczególnie, gdy jest wybierana pod dyktando zarządu/prezesa). Istotny jest również mechanizm kontroli, któremu nie sprzyja łączenie stanowisk prezesa i dyrektora generalnego (funkcjonujący jednak z powodzeniem we Francji).
Stagnacja w rozwoju kwalifikacji i nepotyzm - niezbędne jest stałe dokształcanie pracowników, nie tylko na szczeblach kierowniczych; zatrudnianie krewnych, bez patrzenia na ich kompetencje i wartość merytoryczną, szczególnie na ważnych stanowiskach, często staje się przyczynkiem poważnych kłopotów.
Nieprawidłowa kontrola finansowa (może stanowić zarówno przyczynę, jak i objaw kryzysu w firmie) - zwykle w obliczu kłopotów firmy tną koszty, ale gdy system nie identyfikuje rzeczywistych źródeł nadmiernych kosztów, jest to niemożliwe lub generuje błędne decyzje, które nakręcają negatywną spiralę. Sprzyjają temu braki w prognozowaniu przepływów pieniężnych oraz budżetowaniu/planowaniu przychodów i kosztów lub kontrolingu; w nadmiernie scentralizowanych firmach, gdzie decyzje zapadają na najwyższym szczeblu, zdarza się, że dane spływają z takim opóźnieniem, iż nie ma możliwości reakcji z odpowiednim wyprzedzeniem.
Nieefektywne zarządzanie kapitałem obrotowym (jako konsekwencja błędów kontroli finansowej) - utrzymywanie należności, zobowiązań, zapasów oraz gotówki na odpowiednim dla branży poziomie ma kluczowe znaczenie (szczególnie w przypadku sezonowości sprzedaży).
Zawyżone koszty działania - częstym problemem w upadających przedsiębiorstwach jest brak zdolności do konkurowania cenowego, w wyniku np. przekroczenia optymalnej wielkości firmy (wówczas koszty jednostkowe produkcji rosną, zamiast spadać). Innym powodem bywa przerost struktur organizacyjnych - brak efektywności operacyjnej wynika wówczas z nieskutecznego zarządzania i dotyka wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa, np.: wydajności pracowników i alokacji ich czasu pracy, planowania produkcji, promocji, usług posprzedażnych.
Błędna polityka finansowa - tutaj należy wziąć pod uwagę przede wszystkim trzy czynniki: poziom wskaźnika dźwigni finansowej (zadłużenie/kapitał własny), charakter źródeł finansowania oraz rodzaj polityki finansowej.
Nieefektywna polityka marketingowa - wiąże się z koniecznością sprostania ciągłym zmianom na rynku; typowymi objawami nieprawidłowej polityki marketingowej są m.in.: brak reakcji na zapytania ofertowe lub reakcja opóźniona, nietrafione i/lub zbyt wysokie wydatki na promocję, ignorowanie kluczowych klientów, błędne kierunki rozwoju, nieaktualne materiały promocyjne.
Zamów książkę: 10 skutecznych sposobów na oszczędności w kosztach pracy >>
Nadmierna skala działania (zbyt duża sprzedaż) - oznacza, że przedsiębiorstwo angażuje się w realizację projektów, których rozmiar nie znajduje pokrycia w wewnętrznych i zewnętrznych możliwościach finansowych firmy. Objawem takiego stanu rzeczy jest rosnący udział w rynku, przy spadających marżach i rentowności (może wynikać także z nadmiernej dywersyfikacji asortymentowej, przejęcia innego podmiotu lub realizacji dużego projektu).
Inercja i bałagan organizacyjny - jest cechą, którą najczęściej odznaczają się upadające podmioty. W atmosferze zagrożenia bankructwem i przy słabości struktur zarządzania pojawia się obawa przed podejmowaniem decyzji. Skutkuje to piętrzeniem się spraw niezałatwionych, wśród których nierzadko występują kwestie o kluczowym znaczeniu dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Korupcja i łamanie prawa - zjawisko (powszechne w obszarze zamówień publicznych) obniża konkurencyjność (nierzadko kwota łapówki znacznie podwyższa koszty). Do przestępczych procederów zalicza się wyprowadzanie aktywów z przedsiębiorstwa (które polega na realizowaniu zbędnych inwestycji - kupnie niepotrzebnych urządzeń, nieruchomości, usług, firm, etc., zwykle po zawyżonej cenie) - bankructwo jest wówczas nagłe i stanowi zaskoczenie dla środowiska branżowego.
Gdy wszystko idzie dobrze
Prawdziwą sztuką jest zadawanie trudnych pytań ciągle od nowa, w miarę upływającego czasu i zmieniających się warunków. Przed firmą stają nowe szanse, ale i nowe zagrożenia. Dlatego wczorajsze odpowiedzi dziś mogą być niewystarczające. Co warto sobie uświadamiać, by móc stale rozwijać swój biznes:
Jaką wartość oferujesz? - to najważniejsze pytanie. Jeśli nie potrafisz wyjaśnić w trzech zdaniach, dlaczego klienci potrzebują twojego produktu, nie masz propozycji wartości. Bez zapotrzebowania nie ma popytu. Bez sprzedaży nie ma firmy. Kropka.
Czym wyróżnia się twój produkt na rynku? - jeśli chcesz odnieść sukces w biznesie, musisz oferować coś wymiernie innego, niż proponuje konkurencja. Na przykład świetny design (Apple), nowoczesne rozwiązania (Microsoft), najwyższą niezawodność i precyzję (Swatch Group).
Ile gotówki potrzebujesz, by przetrwać pierwsze lata? - wielu przedsiębiorców widzi świetlaną przyszłość swojego biznesu, a nie potrafi wyjść z „garażu”, bo odczuwa brak gotówki już na początkowym etapie. Trzy słowa: uważaj na g o t ó w k ę.
Jakie są twoje mocne strony? - Google pisze potężne algorytmy wyszukiwania. L'Oreal zapewnia urodę. Cisco odnajduje obiecujące nowe technologie, żeby je natychmiast kupić. Zastanów się, w czym jesteś dobry i trzymaj się tego. Choć to oczywiste, wielu przedsiębiorców zbacza z drogi, tym bardziej, że świat jest pełen możliwości.
Jak duże jest zagrożenie ze strony nowych graczy? - konkurencja nie śpi. Jeśli wpadłeś na doskonały pomysł zarabiania pieniędzy, wkrótce tą drogą pójdą inni. Mimo patentów, zastrzeżenia marki, w końcu ktoś znajdzie sposób, aby zrobić to samo szybciej, taniej, a może nawet i lepiej. Nie musi to być bezpośredni konkurent, ale np. nowa technologia (pomyśl, co cyfrowy zapis wideo wyrządził Kodakowi). Jedynym sposobem wyprzedzenia takiego scenariusza jest zbudowanie lojalnej bazy klientów.
Jak mocni są twoi dostawcy? - przekonanie klientów do twojej oferty jest wystarczająco trudne bez dostawców wbijających ci nóż w plecy. Podstawowa zasada brzmi: im mniej dostawców, tym większy mogą wywierać nacisk. Z drugiej strony, unikaj uzależnienia się od tanich dostawców, którzy nie dbają o jakość, bo wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle.
Czy twoja firma ma skalę? - Bill Gates przeznaczył fortunę na stworzenie pierwszej płyty Microsoft Office. Geniusz polegał na tym, że wyprodukowanie kolejnej kopii tego oprogramowania kosztuje tyle co nic. To właśnie jest skala - ona czyni różnicę między umiarkowanym sukcesem a nieprzyzwoitym bogactwem. Jakie modele biznesu nie mają skali? Przede wszystkim firmy usługowe, które ze wzrostem dochodów muszą zatrudniać coraz więcej pracowników.
Jaką cenę chcą zapłacić twoi klienci? - zła odpowiedź na to pytanie może cię kosztować albo niepełne wykorzystanie możliwości zarobkowania, albo wysłanie klientów w objęcia konkurencji. Dowiedz się, jak precyzyjnie określać ceny twoich usług czy produktów.
Jak dużą masz determinację, żeby zrealizować plany? - Chuck Prince, niegdyś dyrektor generalny Citigroup, przemawiał kilka lat temu do studentów Stern School of Business na Uniwersytecie Nowojorskim. Na pytanie jednego ze słuchaczy, jak wygląda życie u steru tak ogromnej firmy, odparł, że z nielicznymi wyjątkami dyrektor tego typu organizacji ma zaplanowane wszystkie wieczory na kolejnych pięć miesięcy. Jeśli więc chcesz zarządzać firmą, musisz umieć poświęcić wszystko, a potem jeszcze więcej.
Przyczyny upadłości przedsiębiorstw
oprac. Honorata Zakrzewska-Krzyś
Źródła: e-rachunkowosc.pl, forbes.com