Zależy od tego jej wiarygodność i konkurencyjność. Z powodu błędów w projektowaniu i wdrażaniu systemu zarządzania jakością można jednak zniweczyć znaczny wysiłek i poniesione koszty, a tym samym odnieść więcej strat niż korzyści. Warto zatem wiedzieć, jakie są obszary szczególnego narażenia na błędy przy wdrażaniu systemu zarządzaniu jakością.
Zły wybór doradcy ds. ISO
Kluczową sprawą dla udanego wdrożenia systemu zarządzania jakością jest dobry wybór doradców i przyjęta na wstępie strategia. Wybór najtańszego wykonawcy, który „objawił się” wśród przypadkowo zgromadzonych ofert, bywa rozwiązaniem najgorszym. Tym bardziej, gdy ustalenia wstępne zakładają szybkie i „bezbolesne” dostosowanie firmy do uzyskania certyfikatu, praktycznie bez przeszkadzania i absorbowania załogi projektowaniem i wdrażaniem systemu. Nie wolno zatem dopuścić do myślenia „byle szybko, tanio i bez zawracania głowy”.
Jeżeli przedsiębiorca wybierze przypadkową firmę doradczą, to może dojść do sytuacji, że pozornie wdrożenie systemu nastąpiło, a tym czasem w firmie nic się nie zmienia. Za zapłacone pieniądze uzyskany zostanie mizerny efekt. Doprowadzenie do certyfikacji to bowiem nie wszystko - system trzeba jeszcze utrzymać. Słabe fundamenty, wynikające z miernego zaprojektowania i zakorzenienia systemu na etapie wdrożenia nie zapewnią tego rezultatu. Będą owocowały najczęściej tworzeniem fikcyjnych dokumentów przed audytem kontrolnym, jaki jednostka certyfikacyjna przeprowadza na ogół co rok.
Ponadto, gdy motywacją wdrożenia jest tylko posiadanie certyfikatu, dość szybko wyjdzie to na jaw. Sprawa skończy się utratą zaufania klientów i poważania u pracowników. Natomiast brak (prawdziwego) zaangażowania kierownictwa i pozostawienie wszystkiego na głowie zewnętrznej firmy wdrażającej uczyni z systemu zarządzania jakością martwy system nakazowo-rozdzielczy, protezę - raczej uciążliwą niż pomocną.
Bierność kierownictwa to także w efekcie brak zaangażowania po stronie pracowników. Reasumując - brak pożytków przy znaczących kosztach działań pozornych.
Jak dokonać wyboru i czego wymagać
Wybór firmy doradczej warto poprzedzić określeniem oczekiwań wobec niej - jaki zakres usług oraz w jakiej formie (szkolenia, konsultacje, recenzje, projektowanie rozwiązań) chcemy od doradców uzyskać, a jakie działania chcemy i możemy (czas, kompetencje personelu) podjąć sami. Jeżeli zachodzi trudność z określeniem zakresu działań związanych z wdrożeniem lub rozwojem systemu, to oczywiście możemy oprzeć się na zebranych od firm propozycjach harmonogramów działania i wtedy określić swoje zaangażowanie.
Warto zwrócić uwagę na to, żeby czas osób uczestniczących we wdrożeniu byt efektywnie wykorzystany. Nie mają sensu np. „nasiadówki” z udziałem 20 osób, w czasie których omawia się zagadnienia dotyczące tylko 2 z nich. Warto poświecić czas i szczególną uwagę zaprojektowaniu harmonogramu wdrożenia - oszczędza się w ten sposób nie tylko na wynagrodzeniach dla konsultantów, ale także na czasie osób uczestniczących w poszczególnych sesjach konsultacyjnych i szkoleniowych. Nie należy oczekiwać od firmy konsultingowej, że przedstawi ona spójny zakres zaangażowania osób w realizację poszczególnych punktów programu - konsultanci nie znają ludzi, ich kompetencji, możliwości ani planów kierownictwa związanych z personelem.
Można jednak oczekiwać, że kompetentny doradca podpowie, jakie funkcje (stanowiska) powinny być obecne na poszczególnych etapach wdrożenia.
Umowa zawarta z firmą doradczą powinna zawierać dość szczegółowy harmonogram wdrożenia doradczą i płatności. Niektóre firmy zawierają także w umowach gwarancje, że działania określone harmonogramem wyczerpują zakres normy i jednocześnie - przy współdziałaniu ze strony zlecającego - powinny doprowadzić do certyfikacji za „pierwszym podejściem”. Taka gwarancja jest jednym z potwierdzeń kompetencji konsultantów.
Należy zatem pamiętać, aby w umowie określić, kto za co odpowiada w zakresie realizacji zadań wdrożeniowych (projektowanie systemu, dokumentów, szkolenia personelu, rozpowszechnianie dokumentów itp.), a także osoby wyznaczone do kontaktowania się w trakcie realizacji harmonogramu.
Od konsultantów można oczekiwać, że będą dysponowali wiedzą i doświadczeniem, pozwalającym na zaprojektowanie indywidualnych rozwiązań w ramach wymagań normy. Konsultanci najczęściej stoją „na straży” wymagań normy, recenzując rozwiązania proponowane przez firmę. Warto oczywiście to doświadczenie sprawdzić przed zawarciem umowy (staż firmy na rynku, liczba certyfikowanych wdrożeń, referencje itp.).
Nawet najlepsza firma nie zapewni jednak, że system będzie działał bez zaangażowania osób pracujących w firmie i ciągłego, autentycznego oraz konsekwentnego wsparcia ze strony kierownictwa.
Jeżeli warunki te zostaną spełnione, to system zarządzania jakością staje się solidną bazą systematycznego rozwoju firmy i poprawiania jej zdolności do konkurowania na rynku, szczególnie przez zdolność takiego dostosowania jakości swoich wyrobów, które w największym stopniu spełnia oczekiwania klientów.
Koszty związane z utrzymaniem systemu są z powodzeniem rekompensowane udziałem w rynku i zmniejszonymi kosztami złej jakości (braki, awarie, reklamacje itp.).
Obszar zagrożenia - uniknij złego rozpoznania działań firmy
System zarządzania obejmuje całą firmę (zwaną w normie organizacją). W celu uzyskania certyfikatu konieczne jest spełnienie wszystkich zawartych w niej wymagań. Możliwe wyłączenia dotyczą tylko działań, które w firmie nie są realizowane lub nie mają żadnego wpływu na jakość wyrobów dostarczanych klientowi.
Wadliwe określenie zakresu systemu (np. niewłaściwe wyłączenia) powoduje brak możliwości wykazania zgodności z normą i kłopoty w czasie certyfikacji.
Wyłączenia mogą dotyczyć tylko 7. punktu normy, jeżeli jej obszary nie mają zastosowania w firmie - nie są realizowane.
PRZYKŁAD
Firma produkuje powtarzalne wyroby, na podstawie gotowej dokumentacji technicznej, i nie projektuje tych wyrobów ani nie wprowadza do nich żadnych innowacji (nie rozwija ich). W takim przypadku można zastanowić się nad wykluczeniem pkt 7.3 normy Projektowanie i rozwój.
Jeśli natomiast w tej samej firmie wszystkie realizowane procesy są procesami prostymi (nie występują procesy specjalne) i wyniki tych procesów możliwe są do weryfikacji po ich zakończeniu, to nie zachodzi potrzeba walidacji procesów wytwarzania wyrobów, a co za tym idzie, można wykluczyć także pkt 7.5.2 normy Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi.
Decydując się na wykluczenia, należy podać w Księdze Jakości powód tych wykluczeń oraz spodziewać się, że w trakcie audytu certyfikacyjnego zasadność takiego wykluczenia będzie najprawdopodobniej sprawdzana przez audytorów.
Możliwe też są wyłączenia tego obszaru wtedy, gdy działania tam określone są wprawdzie prowadzone, ale nie mają żadnego wpływu na jakość wyrobów. Zakres systemu to także odniesienie go do struktury organizacyjnej firmy. Jeżeli np. firma składa się z integralnych oddziałów lub prowadzi niezależne działalności, to możliwe jest wdrożenie systemu i poddanie certyfikacji wybranych oddziałów lub działalności. Ważne jest jednak, żeby miały one zamknięty, z perspektywy realizacji działań dla klienta, kształt.
Dobra praktyka w firmie
Na etapie projektowania i wdrażania systemu zarządzania jakością (podczas przeglądu funkcjonowania całej firmy) często odkrywa się, że przedsiębiorstwo spełnia znaczną część wymagań normy - tę dotyczącą praktyki postępowania.
Nic w tym dziwnego, dotychczas organizacja nie funkcjonowała przecież w próżni - musiała wypracować sobie jakieś metody działania. Bywa, że wówczas „odfajkowuje się” spełnienie wymogów normy w tym zakresie i przechodzi ponad nimi do wdrażania jej wymagań w bardziej kłopotliwych dla firmy obszarach.
Nie wolno jednak pozostawić tych obszarów bez rewizji. Czy rzeczywiście postępowanie jest dobre - możliwie najlepsze czy tylko „jakieś”? Bezkrytyczne przejście do porządku dziennego nad dotychczasową praktyką firmy zazwyczaj mści się na sprawności produkcji i wydolności działań całego przedsiębiorstwa.
Zawodność „dobrej praktyki”
Dotąd firma jakoś radziła sobie z problemami za sprawą refleksu, „nosa” czy innych osobistych zdolności osób zarządzających. Sprawdzone sposoby działania - zrozumiałe i oczywiste dla zarządzających - były skuteczne tylko wtedy, gdy były przez nich osobiście wykonywane. Nie formalizowano i nie ustalano dla nich żadnych alternatyw, zakładając, że następnym razem znowu się uda.
Udawało się wiele razy - przybywało klientów i firma rosła. Ewentualne wpadki, potknięcia traktowano jako brak szczęścia. Nie zastanawiano się nad przyczynami błędów, karząc na ogól winnych ich popełnienia. Prowadziło to do frustracji (każdy popełnia błędy, ale niektórym łatwiej je zatuszować) oraz powtarzających się „wpadek” często podobnych i przychodzących jak grom z jasnego nieba. Rósł nadzór i kontrola (kosztowały coraz drożej), a błędy i tak się pojawiały. Niektórzy klienci nie wytrzymywali ciągłych pomyłek i awarii i odchodzili do bardziej niezawodnej konkurencji. Utrata rynku stała się faktem. Dlaczego? Do dzisiaj nikt nie wie.
Zagrożenia płynące z braku systematyzacji
Słabą stroną nieusystematyzowanego sposobu postępowania, jak wskazuje praktyka, są najczęściej:
1) rozmycie kompetencji i odpowiedzialności, np. brak osób konkretnie zobowiązanych do pilnowania danych spraw, brak winnych w przypadku błędów;
2) akcyjność postępowania („gaszenie pożarów”, „malowanie trawy na zielono”), tzn. naprawianie błędów zamiast usuwania ich przyczyn;
3) nieustanne poszukiwanie brakujących informacji i przedmiotów potrzebnych do dalszego działania;
4) tajemnicze zaginięcia - dokumentów, rzeczy, które czasem „wypływają” w najmniej oczekiwanych okolicznościach (np. dostały się 'jakoś' do klienta czy dostawcy, z którym prowadzimy negocjacje, i którzy nigdy, a przede wszystkim w tym czasie, nie powinni ich otrzymać), a nawet osób, które mimo że powinny zajmować się daną sprawą, zostały oddelegowane do całkiem innych nieistotnych zadań;
5) pomyłki wynikające z wadliwej konfiguracji wyrobów lub załadunków, spowodowanej np. przypadkowym oznaczaniem opakowań (np. do klienta w Szczecinie trafia dostawa przeznaczona dla klienta z Lublina oraz częściowo dla klienta w Suwałkach - samochód z drugą turą towaru do Suwałk pojechał właśnie do Lublina);
6) nieprzemyślane ruchy kadrowe powodujące pojawienie się niewłaściwych ludzi w niewłaściwym miejscu i czasie, co stwarza brak kompetentnego personelu (wymaganego przez pkt 6.2 normy Zasoby ludzkie);
7) zakupy maszyn, wyposażenia, urządzeń kontrolno-pomiarowych, które mają się nijak do realizowanych procesów zamiast ponoszenia nakładów faktycznie potrzebnych firmie;
8) produkcja wyrobów, które nie odpowiadają wymaganiom klientów - często nawet tych, określonych w zamówieniu (np. dostarczono wprawdzie zamówioną dostawę, ale bez koniecznych dokumentów i autoryzacji, bo ktoś nie doczytał tego wymogu w umowie i nie uruchomił w porę odpowiednich działań, co spowodowało brak możliwości ich zastosowania przez klienta przez dłuższy czas);
9) dostarczanie wyrobów o przypadkowym poziomie jakości, wynikające z braku wiedzy o stabilności procesu, pomieszania wyrobów dobrych i wadliwych oraz źle zorganizowanej kontroli (najczęstsze błędy, to: brak kontroli, kontrola w warunkach niedających obrazu jakości partii dostawy, złe przyrządy, brak kompetencji, źle dobrane parametry, źle dobrana próba, niewłaściwe postępowanie pokontrolne),
10) brak wiedzy, skąd się biorą błędy, i w efekcie powtarzanie błędów;
11) kierowanie sił i środków w sposób przypadkowy, chaotyczny, a nie tam, gdzie są najbardziej potrzebne.
Systematyzacja działań
Wdrożenie rozwiązań systemowych łączy się ze zmianą także w sferze kultury organizacyjnej, weryfikacji nawyków i rutynowych działań, starannego przemyślenia i zaplanowania - ustanowienia określonego poziomu niezawodności przez:
1) zapewnienie zastępstw tak, żeby kluczowe procesy mogły być realizowane nawet pod nieobecność niektórych osób,
2) zapewnienie na zaplanowanym poziomie niezawodności maszyn i urządzeń, szczególne tych ograniczających zdolności produkcyjne (krytycznych, wąskich gardeł),
3) ustalenie procedur - czyli klarownego, najlepszego w danym czasie sposobu postępowania wraz z określeniem odpowiedzialności za poszczególne działania,
4) ustalenie czytelnych kryteriów oceny poprawności wykonania działań (podejmujący te działania musi łatwo i na pewno ocenić, czy robi dobrze, czy źle - np. czy wyrób jest odpowiedni, czy wadliwy),
5) dostępność koniecznego i wiarygodnego wyposażenia kontrolno-pomiarowego oraz wskazanie miejsc i czasu dokonywania tych pomiarów (łączy się z możliwością oceny zgodności, o której mowa w poprzednim akapicie),
6) zapewnienie niezawodności u naszych dostawców (na określonym poziomie - np. terminu dostawy w określonym czasie lub przedziale czasu od zamówienia),
7) kontakt z klientem umożliwiający pozyskiwanie informacji o jego opinii o naszych dostawach.
Uporządkowanie tych sfer, począwszy od komunikacji z klientem, zarządzaniem informacją (przynajmniej w postaci dokumentów i zapisów), zapewnianiem odpowiednich ludzi i doskonalenia ich kompetencji (szkoleń), zidentyfikowania i zorganizowania potrzebnego wyposażenia, określenie sposobu realizacji procesu w sposób jednoznaczny, przejrzysty i kompletny, a skończywszy na podejmowaniu decyzji, w tym dotyczących doskonalenia procesów i eliminacji źródeł błędów w sposób przemyślany i na podstawie faktów, jest wymogiem ISO, a jednocześnie praktycznym wskazaniem, gdzie najpilniej należy dokonać zmian.
Standaryzacja pracy - sposób na redukcję kosztów produkcji
Warto rozważyć także wprowadzenie standaryzacji sprawdzonych rozwiązań w zakresie powtarzających się czynności, choćby przez wprowadzenie instrukcji stanowiskowych.
Katarzyna Czajkowska-Matosiuk