Są różne recepty na kryzys - każda firma może wybrać inny sposób radzenia sobie z nim - jednak zawsze niezmiernie istotnym elementem jest czas i sprawność reakcji. Gdy już nadejdzie, należy natychmiast podejmować rozsądne i trafne decyzje. Polscy menedżerowie są postrzegani na rynkach europejskich jako szybko reagujący na zmiany i elastyczni, jednak mimo to w czasie ostatniego kryzysu część przedsiębiorstw nie poradziła sobie i musiała ogłosić upadłość. Kluczową umiejętnością okazuje się obserwacja rynku, a także świadomość, że nikt nie jest wyłączony spod jego praw. Pierwsza sprawa to zrozumienie, że kryzys mnie też dotknie i zastanowienie się, jak można zareagować, by nie ponieść większych strat.
Jednym ze sposobów na pokonanie kryzysu jest tzw. alians strategiczny, a więc sprzymierzenie się z inną firmą. To rozwiązanie jest szczególnie dobre dla małych przedsiębiorstw, które nie mogą sobie pozwolić na przejęcie innych firm. Pozwala ono na redukcję kosztów i daje możliwość wejścia na nowe rynki. Warto również zastanowić się nad inną taktyką. Jeśli jest się wystarczająco mocnym graczem, najlepszym rozwiązaniem jest przejmowanie innych spółek (także konkurencji). Kryzys to dobry moment do kupowania, przejmowania czy łączenia spółek. Jest to czas, kiedy można tanio kupić firmę z problemami i szybko ją zrestrukturyzować, by była gotowa do dalszego rozwoju, gdy sytuacja na rynku się poprawi, lub też wykorzystując synergię z połączenia organizacji, obniżyć koszty przy jednoczesnym lepszym zajęciu rynku.
Skuteczna walka z kryzysem wymaga nie tylko podejmowania działań „na zewnątrz” (wykupywania konkurencji czy też firm z problemami z innych sektorów biznesowych), ale także zmian w samym przedsiębiorstwie. Skutki kryzysu są często potęgowane przez niewłaściwe strategie firmy, dlatego ich rewizja jest również istotnym krokiem w walce z nim.
Z moich obserwacji wynika, że w Polsce większość firm stosowała do tej pory „rozrzutną” politykę HR, zaniedbując w czasach prosperity organizację i tworząc stanowiska lub całe oddziały, które nie były niezbędne. Taka polityka niepotrzebnie zwiększa wydatki, co może być zgubne w trudnych czasach. Osobiście jestem zwolennikiem prowadzenia strategii, w której nie ma zbędnych stanowisk, a każda posada obsadzona jest osobą profesjonalną, pełną determinacji i zaangażowania.
Obok rewizji strategii zatrudnienia innym istotnym działaniem w czasie kryzysu jest renegocjacja podpisanych przez firmę kontraktów. Gdy w październiku 2008 r. zaczął się kryzys, w moich firmach zaczęliśmy od przeglądu kosztów i renegocjacji wszystkich umów, włącznie z firmą sprzątającą. To pozwoliło nam obniżyć koszty i ułatwiło przetrwanie kryzysu. Co więcej, jeśli benefity uda się utrzymać, renegocjacja umów może też przełożyć się na sprawniejsze funkcjonowanie w przyszłości. Kolejną rzeczą, na jaką warto zwrócić uwagę podczas kryzysu, są wydatki firmy generowane przez błędną strategię lub niekonsekwentne planowanie. Jest to zwłaszcza widoczne na przykładzie zarządzania zapasami. Niespójna strategia na polu pozyskiwania, składowania i rotacji surowców prowadzi do nadmiernego zapasu, konieczności utrzymywania większej liczby miejsc składowania i wyższego kosztu pozyskania go. Według niektórych wyliczeń taka sytuacja może nas kosztować nawet do 30% wielkości zapasu i wymagać zaangażowania większej ilości środków finansowych. Jest to zbędny wydatek, na który w czasie kryzysu nie można sobie pozwolić. Dlatego bardzo istotne jest, żeby poprawić organizację firmy i usprawnić planowanie, tak aby nie narażać się na niepotrzebne straty i pogorszenie przepływu pieniędzy.
W co warto inwestować w czasie kryzysu, a w co nie, zależy od indywidualnej sytuacji przedsiębiorstwa. Jednak należy pamiętać, że na kryzys trzeba być zawsze przygotowanym. Choć teraz rynek zaczyna się odbijać od dna i oczekuje się, że w III i IV kwartale 2010 w Polsce nastąpi wzrost PKB, a cały rok zakończy się na plusie, wciąż istnieje duże ryzyko związane z dewaluacją dolara i z zadłużeniem krajów. Dlatego warto zrewidować strategię firmy, by móc w przyszłości uniknąć dużych cięć i strat związanych z kolejną falą kryzysu.
Jacek Nitecki
O autorze
Jacek Nitecki jest menedżerem z ponad 20-letnim doświadczeniem w sektorze B2B. Rozpoczął karierę, w branży dystrybucji materiałów służących do komunikacji wizualnej, budując od podstaw firmę Nitech. W ciągu kilku lat stała sie ona liderem na polskim rynku i największą firmą z branży w Europie Środkowo-Wschodniej. Po odkupieniu wszystkich udziałów przez międzynarodowy koncern Antalis, w 2001 r., zmienia nazwę na Antalis Poland. (www.antalis.com). W 1999 powierzono mu kierowanie regionem Europy Środkowo-Wschodniej (Polska, Czechy, Słowacja, Rumunia), a w roku 2002 został awansowany na członka zarządu wykonawczego koncernu Antalis w Paryżu. Od 1 stycznia 2005 r. region zarządzany przez Jacka Niteckiego obejmuje następujące kraje: Polska, Rosja, Turcja, Czechy, Słowacja, Węgry, Rumunia, Bułgaria Finlandia, Litwa, Łotwa, Estonia. Jacek Nitecki jest także założycielem oraz prezesem funduszu private equity Elsmlie Ltd.