Dobry budżet jest podstawą do podejmowania kluczowych decyzji menedżerskich i umożliwia firmie stabilny, kontrolowany rozwój. Zanim zaczną się nad nim prace, najpierw trzeba wybrać metodę, według której zostanie przygotowany.
Dane i założenia - kręgosłup planu finansowego
Głównymi składnikami każdego budżetu są założenia i dane.
Założenia to pewne informacje i trendy zaobserwowane w przeszłości, które mogą wskazywać na określone prawidłowości w zakresie prognozowanej wartości. Będą to w szczególności czynniki o charakterze sezonowym, na przykład szybszy spływ należności w sezonie sprzedaży produktu.
Dane to informacje wyrażone w postaci liczb. Po przetworzeniu służą do prognozy wybranej charakterystyki finansowej. Na przykład dane dotyczące ilości i ceny zakupu surowca są wykorzystywane do wykonania prognozy kosztów wytworzenia produktów.
Horyzont czasowy
Ważną rolę pełni przyjęty przez zarząd firmy horyzont budżetowania. Przedsiębiorstwo powinno opracować plan operacyjny i strategiczny. Plan operacyjny obejmuje swoim horyzontem okres do 1 roku. Powinien być opracowany w przekroju poszczególnych miesięcy. Plan strategiczny obejmuje horyzont dłuższy niż 1 rok. Planu strategicznego nie trzeba prezentować w ujęciu miesięcznym, wystarczające będzie zagregowanie go do 1 roku. Zarówno budżet operacyjny, jak i strategiczny muszą być dopasowane do długookresowych celów firmy. Trzeba pamiętać, że budżet strategiczny ma stanowić pewną kontynuację budżetu operacyjnego. Ważne jest, aby budżet operacyjny był uaktualniany, jeśli wystąpią istotne zmiany, wpływających na jego realizację w kolejnych miesiącach. Przykładem istotnej zmiany powodującej konieczność aktualizacji budżetu jest zmiana systemu podatkowego czy zmiany w zakresie konsumpcji. Bardzo dobrym rozwiązaniem w tym przypadku może być wyznaczenie stałych okresów, w których budżet podlega aktualizacji (na przykład półrocznych). Alternatywą dla takiego postępowania może być opracowywanie budżetu kroczącego.
W budżecie kroczącym horyzont budżetowania jest przemieszczany o jednostkę czasu, zawsze po zakończeniu ostatniego miesiąca budżetu. Dzięki temu kolejne okresy budżetowania są opracowywane na bazie najbardziej aktualnych danych, dostępnych w momencie tworzenia planu finansowego.
Fundamenty dobrego budżetu
Każdy budżet powinien posiadać dobre fundamenty, do których należy zaliczyć: realność, obiektywizm oraz elastyczność.
Realność wynika z tego, że jest możliwy do osiągnięcia. Na przykład wyznaczenie w budżecie celu w postaci zwiększenia wyniku finansowego w okresie kryzysu, wiedząc, że nie jest to możliwe do osiągnięcia, jest podstawowym błędem. Jednak taka praktyka w wielu firmach jest częsta, ponieważ zarządy chcą się przypodobać właścicielom. Firma, dążąc do realizacji takiego planu, może podjąć mnóstwo błędnych decyzji, które wynik końcowy jeszcze bardziej ograniczą w stosunku do realnego, który jest do osiągnięcia.
Oczywiście, budżet musi być ambitny, w przeciwnym razie firma traci potencjalne korzyści, możliwe do osiągnięcia przy większym wysiłku. Jednak budżet ambitny musi być zawsze realny.
Ważną rolę odgrywa obiektywizm w budżetowaniu - trzeba kierować się zasadą: skupmy się na liczbach i faktach, nie na ludziach i subiektywnych odczuciach. Skoro mowa o ludziach - często zdarza się, że budżet danego działu jest ograniczony, co nie wiąże się z analizą zadań, jakie ma on osiągnąć, ale z oceną człowieka, który nim zarządza.
Osiąganiu dodatkowych korzyści sprzyja natomiast elastyczność budżetu. Jeśli okaże się, że firma może osiągnąć przychody ze sprzedaży wyższe o 20% od zabudżetowanych, ale musi ponieść związane z tym koszty marketingowe wyższe o 5% od założonych, warto zastanowić się nad poszukaniem dodatkowego źródła kapitału. Tymczasem wcale nierzadko biurokratyczne przywiązanie do kwot znajdujących się w budżecie uniemożliwia osiągnięcie dodatkowych korzyści.
Zmiany zachodzące w obszarze budżetowania są częste. Z tego powodu przedsiębiorstwo zainteresowane wyeliminowaniem dysfunkcji sztywno ustalonego planu finansowego może zastosować procentowy udział określonej bazy. Ważne jest, aby wielkość budżetowana była skorelowana z bazą i jej zmiany bezpośrednio oddziaływały na wielkość bazy. Na przykład dla rabatów wypłacanych klientom bazą mogą być przychody ze sprzedaży.
Budżet to nie tylko zadanie o charakterze analityczno-prognostycznym. To również ogromne wyzwanie organizacyjne. W proces budżetowania powinni być włączeni pracownicy reprezentujący wszystkie komórki przedsiębiorstwa. Wymaga to zaangażowania personelu, ale także zarządzania spływem informacji, tak aby na czas otrzymać budżety cząstkowe będące bazą do kolejnych budżetów przygotowywanych przez inne działy. Na przykład dział produkcji potrzebuje wcześniej budżetu wolumenów sprzedaży, aby zaplanować własny. Budżety cząstkowe można podzielić na dwie grupy: budżety związane z prognozą kosztów funkcjonowania poszczególnych działów i budżety dotyczące konkretnych pozycji bilansu oraz rachunku zysków i strat.
Metody
Doskonalenie praktyki budżetowania przez przedsiębiorstwa doprowadziło do opracowania wielu metod sporządzania budżetu. Najważniejsze metody, które mogą być z powodzeniem wykorzystane przez małe i średnie przedsiębiorstwa, dzieli się na: zerowe, przyrostowe, scenariuszowe. W literaturze mogą występować również pod innymi nazwami.
Stosując budżetowanie zerowe, firma nie opiera się w żaden sposób na wykonaniu budżetów z przeszłości. Mówiąc obrazowo, wygląda to tak, jakby za każdym zaczynała od nowa swoje istnienie, nie miała żadnej historii funkcjonowania. Podstawowym źródłem tworzenia takiego budżetu jest wiedza specjalistów, wynikająca z ich doświadczenia, prognozowanych trendów rynkowych, postawionego celu. Metoda nie jest łatwa do zastosowania i zajmuje sporo czasu, ma jednak bardzo ważną zaletę: eliminuje pewne, przyjmowane w procesie budżetowania, uproszczenia oraz nawyki z przeszłości, które mogą ukrywać potencjalne obszary poprawy działania przedsiębiorstwa. W efekcie firma uzyskuje pewien element innowacyjności, który można wykorzystać przy faktycznej realizacji budżetu.
Budżetowanie przyrostowe polega na ustaleniu pewnego współczynnika, za którego pomocą aktualizowane są dane historyczne, faktycznie wykonane. Jest to metoda najprostsza, ale nie wolna od wad. Stosując budżetowanie przyrostowe, zakłada się, że trendy z przeszłości będą kontynuowane również w przyszłości, co nie zawsze jest prawdą. Pokazał to choćby ostatni kryzys finansowy. Takie podejście z jednej strony uniemożliwia osiągnięcie pojawiających się korzyści, a także nie zabezpiecza firmy przed skrajnymi zagrożeniami.
Skuteczność procesu budżetowania zwiększa budżetowanie scenariuszowe. Umożliwia ono symulowanie wyników, poprzez zmianę przyjętych wcześniej założeń. Zaletą tej metody jest możliwość zabezpieczenia się przed wszystkimi zidentyfikowanymi rodzajami ryzyka. Budżet oparty na scenariuszach wykorzystuje związki występujące pomiędzy zmiennymi finansowymi. Dzięki temu firma może łatwo go dopasować do aktualnej sytuacji rynkowej. Jest to rozwiązanie czasochłonne i wymagające specjalistycznej wiedzy, ale z pewnością wnosi dodatkową wartość dla skutecznego zarządzania firmą.
Kiedy zacząć planowanie?
Pytanie można postawić też inaczej: kiedy jest najlepszy moment na przygotowanie budżetu? Odpowiedź brzmi: zawsze. Zawsze, jeśli zarządzający przedsiębiorstwem jeszcze nie stosowali budżetu, a są przekonani, że mogą dzięki temu lepiej podejmować decyzję i zwiększać wartość firmy.
Mówiąc o kalendaryzacji przygotowania budżetu, trzeba powiedzieć, że duże korporacje zaczynają przygotowywać budżet już na przełomie września i października. Żartobliwie można to tak skwitować: to okres, kiedy pracownicy wracają z sezonu urlopowego i są na tyle wypoczęci, aby stawiać przed sobą ambitne cele na przyszły rok. Jednak w praktyce przygotowanie budżetu dla dużej firmy wymaga zaangażowania większej ilości czasu. W przypadku mniejszych firm listopad czy grudzień to miesiące idealne na przygotowanie budżetu. Przedsiębiorstwo wie już, jakie będą wyniki kończącego się roku, jakie błędy popełniono, jakie są zagrożenia w przyszłości i jakie zasoby zdołało wygospodarować, aby osiągnąć cele w nowym roku.
Trzeba dodać, że proces planowania nie musi być czasochłonny i drogi. Wiele zależy od odpowiedniej organizacji oraz określenia kluczowych obszarów podlegających budżetowaniu. W tym przypadku doskonale sprawdza się opisana specjalizacja w zakresie budżetowania, oparta na decentralizacji. Dla jednej osoby przygotowanie całego budżetu to poważne wyzwanie i ogrom pracy do wykonania. Jeśli te zadania zostaną podzielone wśród specjalistów, nie tylko można całość spiąć szybciej, ale inna będzie też jakość przygotowanego budżetu.
Adam Mysiak