Strach się bać?
Często jedyne, co powstrzymuje nas przed zmianami, to strach. Nie bez powodu najlepiej z ich wdrażaniem radzą sobie osoby, które stosunkowo łatwo podejmują decyzje, nie boją się ryzyka i panują nad emocjami. Pozostali zwykle decydują się na wprowadzenie nowych rozwiązań dopiero wtedy, gdy obawa przed brakiem działania jest większa niż strach związanych z jego podjęciem. W ich przypadku jednym ze sposobów dokonywania trwałych zmian jest właściwa ocena dobrych i złych stron danej sytuacji. Dlaczego? Ponieważ dopiero gdy przeanalizujemy i dobrze zrozumiemy argumenty za i przeciw, znajdziemy się w punkcie, który pozwoli zastanowić się nad tym, jakie siły nas hamują i z tego względu należy je osłabić, a które mają właściwości napędowe i dobrze będzie je wzmocnić. Może też okazać się, że warto nabrać dystansu i poszukać głębiej przyczyn myślenia, które dotychczas nastawiało nas przeciwko zmianie.
Dlaczego tak często się nie udaje?
Każdego dnia organizacje na całym świecie podejmują próby wprowadzenia często dużych i kosztownych zmian, których celem jest poprawa status quo. Zanim jednak przystąpi się do takiego działania warto, a wręcz należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań, między innymi: Jakie są metody wprowadzania zmian? Co zmiana pozwala zyskać organizacji? Jakie są kluczowe kamienie milowe takiego procesu? Jeśli tego nie zrobimy, narażamy się na ryzyko, które ponosi wiele firm – szacuje się bowiem, że od 50% do nawet 70% prób wprowadzania nowych rozwiązań jest nieudanych.
Niektóre zmiany giną nagle, ale są i takie, które „umierają” długo, rujnując zasoby firmy oraz morale i energię jej pracowników. Za śmierć zmiany w organizacji zgodnie z teorią Blancharda może być odpowiedzialnych 13 podejrzanych, a często – jak w dobrym kryminale – „morderca” nie działa sam. W czasie pracy z organizacjami przeprowadzamy więc „śledztwo”, zastanawiamy się nad znanymi im zmianami spotkanymi w przeszłości, których nie udało się wprowadzić. Próbujemy znaleźć powód i typujemy podejrzanego. I najważniejsze – zastanawiamy się, jak uniknąć takiej sytuacji w przyszłości.
Kluczowe elementy sukcesu
Sukces wdrożenia zmiany w organizacji polega na połączeniu trzech elementów: wiedzy (jak wykonać zadanie?), umiejętności (jak je zrealizować?) i świadomości (kto będzie się do tego najlepiej nadawał?). Niezależnie od przyczyny zaistnienia zmiany i obszaru, który będzie ona obejmować, należy pamiętać, że zarządzanie nią wymaga podejścia procesowego. Ważne będzie wyznaczenie kolejnych, logicznie następujących po sobie etapów. Na poziomie operacyjnym może skorzystać z modelu J. Kottera, który pozwala w konkretnych ośmiu krokach przejść implementację zmiany w organizacji. Na poziomie strategicznym z kadrą zarządzającą dobrze z kolei przeprowadzić proces analizy oparty na modelu DICE (ang. duration – integrity – commitment – effort). Model ten wymaga dodatkowego wysiłku oraz otwartego konfrontowania się z rzeczywistością, jednak w zamian zwiększa szanse na sukces w postaci udanie wprowadzonej zmiany, a to z kolei dowodzi o zdolnościach adaptacji firmy.
Grzegorz Mielewski
trener biznesu z firmy doradczo-szkoleniowej Integra Consulting Poland
Menedżer i licencjonowany trener biznesu z wieloletnim doświadczeniem na stanowiskach najwyższych szczebli organizacji. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu rozwijania umiejętności handlowych oraz kompetencji takich jak np. kierowanie zespołem, zarządzanie sobą w czasie, przywództwo, negocjacje w biznesie, efektywna komunikacja czy zasady i metody oceniania realizacji celów i kompetencji pracowników. Prowadził liczne warsztaty dla kierowników sprzedaży typu "Train the Trainers" w międzynarodowych koncernach. Praktyk w zakresie coachingu menedżerskiego, negocjacji oraz zarządzania nie tylko zespołem, ale i firmą średniej wielkości.