Starając się dotrzeć do przyczyn takiego stanu rzeczy, w rozmowach z właścicielami i kierownikami firm różnych branż, udało mi się ustalić że:
1. na ogół uważa się, iż są to formuły bardzo teoretyczne, a w najlepszym wypadku dobre dla dużych przedsiębiorstw z rozbudowanym zapleczem analitycznym;
2. nie dostrzega się bezpośredniego związku między kondycją firmy i dynamiką rozwoju, a dokładną wiedzą o przebiegu jej parametrów ekonomicznych. Ważne: Powstałe kilka lat temu przedsiębiorstwa, samym faktem swojego istnienia i dotychczasowego rozwoju bez stosowania jakiś szczególnych metod z zakresu zarządzania kapitałem, udowadniają swoim właścicielom, że specjalistyczna wiedza nie jest konieczna.
Polecamy: Racjonalizacja gospodarowania zapasami – optymalizacja stanów magazynowych
Jeśli udawało się do tej pory, dlaczego nie ma się udawać również jutro? Otóż jak uczy doświadczenie „jutro” na pewno się już nie uda. Postara się o to konkurencja. Faktem jest bowiem, że nie ma w gospodarce rynkowej, stabilnej i dobrze prosperującej firmy, której zarząd nie wspomaga swojej intuicji rzetelną wiedzą ekonomiczną czy organizacyjną.
3. uważa się, iż służby księgowe nie będą umiały dobrze wykonywać to zadanie tym bardziej, że i tak pracują z prawie z miesięcznym opóźnieniem, a więc informacja, nawet jeśli powstanie, będzie przestarzała.
Dane za miniony miesiąc o kosztach, podatkach czy zyskach, kierownicy otrzymują najczęściej ok. 20 dnia następnego miesiąca, to jest w momencie upływu obligatoryjnego terminu składania zeznań podatkowych.
Otóż po pierwsze, formuły te wcale nie są teoretyczne. W ekonomii, jak we wszystkich społecznych dziedzinach wiedzy, nauka zajmuje się najczęściej uogólnianiem praktycznego działania ludzi. Tak dzieje się też w psychologii i socjologii.
Po drugie, wykorzystywanie w procesie zarządzania jedynie danych pierwotnych, to znaczy informacji o obrotach, zapasach, zyskach, zobowiązaniach, należnościach itp. bez analizy związków jakie zachodzą między tymi wielkościami, jest dobrowolnym pozbawianiem się większości informacji potrzebnych menedżerowi do podejmowania decyzji.
Po trzecie, w firmach, w których zdecydowano się wprowadzić elementy oceny sytuacji majątkowej, na skutek zwielokrotnionej potrzeby informacji poprawia się praca służb księgowych i dane miesięczne, w stopniu wystarczającym do podejmowania decyzji gospodarczych, znane są nieomal natychmiast po zakończeniu miesiąca. Jest to bardzo pozytywny „efekt uboczny” zastosowania technik ekonomicznego wspierania zarządzania firmą.
Często pokutuje pogląd, że „... koń jaki jest, każdy widzi”. Tak więc właściciel czy dyrektor firmy bez przeprowadzania specjalnych wyliczeń, sam doskonale orientuje się w aktualnym stanie finansów, zna słabości organizacji, którą kieruje; potencjalne zagrożenia i ich przyczyny. W przeważającej ilości przypadków pogląd ów nie jest prawdziwy i staje się przyczyną błędnej oceny sytuacji, a co za tym idzie, błędnych decyzji.
Wynika to z prostego faktu, że przy podejmowaniu decyzji, zarządzającemu firmą, daleko bardziej potrzebna jest wiedza o kierunku zmian ekonomicznych w firmie, niż tylko wiedza o jej aktualnej kondycji a tego, bez przeprowadzenia analizy, praktycznie, ocenić się nie da.
Ponieważ stan finansów nie daje się określić jednoznacznie bez dokładnego poznania zależności przepływów gotówkowych, w tym finansowania zakupów i sprzedaży, aby taką wiedzę posiadać, szef firmy musi dysponować usystematyzowaną informacją ekonomiczną. Zauważmy, że jednym z podstawowych warunków, który może umożliwić utrzymanie się na rynku, będzie zachowanie płynności finansowej. W przeciwieństwie do często spotykanych stereotypów, to nie zyski i nie obroty zadecydują o możliwości przetrwania i rozwoju, ale możliwości płatnicze.
Choć związek między płynnością finansową firmy a jej zyskami często bywa bardzo mocny, nie zawsze udaje się postawić między tymi miarami znak równości. Zysk powinno się traktować raczej jako miarę efektywności działania; swoistą „polisę ubezpieczeniową” od ryzyka podejmowanych decyzji ekonomicznych; oraz jeszcze jedno źródło dopływu kapitału niezbędnego przy dalszym rozwoju. Płynność finansową zaś, jako najbardziej syntetyczną miarę jej kondycji ekonomicznej.
Trudno też wyobrazić sobie prognozowanie i ocenę wprowadzanych zmian w zarządzaniu finansami bez uwzględnienia dokładnego pomiaru wywoływanych efektów. Bez tego praktycznie wykluczone jest śledzenie trendów, a tym samym wcześniejsze reagowanie na potencjalne zagrożenia. Tymczasem, zamiast podejmować decyzje na podstawie faktów ekonomicznych, kierujemy się - często nas zawodzącą - intuicją.
Co zrobić aby to zmienić? Otóż wymagane jest aby przeorientować przepływ informacji w taki sposób, by służył on przyszłości przedsiębiorstwa, a nie tylko dokumentował zaszłości. Wystarczy by w tym celu zlecić służbom księgowym aby okresowo (najlepiej raz w miesiącu) dostarczały konkretne dane liczbowe, wynikające z zapisów w księgach handlowych.
Polecamy: Wsparcie ze strony firm consultingowych
Wielkości te, bez trudu, możemy zestawiać ze sobą w niżej podany, ściśle określony, sposób, a wiedza o aktualnym stanie firmy będzie daleko bogatsza niż ta, którą czerpiemy z informacji o uzyskanych obrotach, wartości magazynu czy wysokości podatku dochodowego jaki mamy zapłacić w danym miesiącu.
W przedsiębiorstwach małych i średnich takie działanie wystarcza aby z dużym prawdopodobieństwem można było wnioskować o bieżącej kondycji firmy oraz o potencjalnych zagrożeniach czy szansach, o możliwościach odwrócenia niekorzystnego trendu.
Na pewno warto przeprowadzić te niezbyt skomplikowane analizy, a nie wykluczone, że uda się odkryć przyczyny słabości organizacji, bez uciekania się do pomocy z zewnątrz. Nawet jeśli tak się nie stanie i pomoc specjalisty okaże się niezbędna, zebrane informacje będą mogły być wykorzystane do zdiagnozowania sytuacji. Wzrośnie też, z całą pewnością, wiedza właściciela czy kierownika firmy o jej aktualnym stanie.