Przez lata przyzwyczailiśmy się do tego, że w firmach obowiązuje model zarządzania hierarchicznego. To centrale firm tworzyły strategie działania. Za ich wdrożenie - zgodnie z przyjętym schematem - odpowiedzialni byli menedżerowie wraz ze swoimi zespołami. Dziś taki sposób działania nie ma już racji bytu, a pojawienie się koronawirusa tylko to potwierdziło. I przyspieszyło zmiany w firmach, które zaczęły się już wcześniej.
Nowy model zarządzania to wyzwanie
Życie pokazuje jednak, że cały czas nie wszyscy są na nie gotowi. W firmach dalej pracują zespoły, związane z nimi od 10-20 lat, które trwają w starym porządku. Jednocześnie to cenieni pracownicy, którzy dzięki swojemu doświadczeniu stanowią dużą wartość dla każdej organizacji. Jesteśmy w sytuacji, kiedy otwieranie się na nowe, powinno być w firmach premiowane wyjątkowo. A zarząd powinien takie postawy wspierać i nie być blokadą.
- To spore wyzwanie i odpowiedzialność dla liderów i menedżerów. Przewagę mają ci, którzy są otwarci na zmianę, akceptacją ryzyka i prowadzą angażującą komunikację z pracownikami. Pomaga w tym marka osobista, której budowanie jeszcze nigdy nie było tak ważne. Realnej zmiany nie można dokonać w pojedynkę, a świadomość zmian dotyczy zarówno kadry zarządzającej, jak i szeregowych pracowników - mówi Aleksandra Ślifirska, konsultantka personal branding, doradca zarządów.
Pokazuje to m.in. przykład międzynarodowej firmy z branży FMCG. Zachodzącej w niej od kilku lat zmiana kultury organizacyjnej skupia się na zachęcaniu ludzi bezpośrednio pracujących z klientami do inicjowania rozwiązań, które pozwolą dotrzeć do klientów zupełnie nowymi niż dotychczas kanałami. To właśnie oni są na co dzień obserwatorami zmian, jakie zachodzą w biznesowym otoczeniu, a także najlepiej wiedzą, jakie potrzeby mają odbiorcy produktów i jak na nie odpowiadać. To nie wszystko. Firma chcąc zachęcić swoje zespoły do działania, daje im prawo do popełniania błędów i w stu procentach bierze na siebie związane z procesem testowania nowych rozwiązań ryzyko. Stwarza w związku z tym nowe procedury umożliwiające realizację takich zadań. Trochę może to przypominać pracę nad patentami. - Może 100 okaże się być niewypałem, ale 57 lub 102 - okaże się produktem globalnym. Takie działanie wymaga pracy nad mindsetem zarządzających.
Podążaj za swoimi klientami, dzięki decentralizacja podejmowanych decyzji
Bądź szybki, niczego nie żałuj. Jeżeli musisz być pewny podjęciem działania, nigdy nie wygrasz. Perfekcja jest wrogiem dobrego. Szybkość przewyższa perfekcję - te słowa dr Michaela Ryan’a z WHO. Wypowiedziane na początku pandemii koronawirusa mówiąc o tym, jak skutecznie walczyć z wirusem, można odnieść także do nowej rzeczywistości, w jakiej znalazł się biznes.
- Tempo i nieprzewidywalność zmian sprawia, że dotychczasowy model zarządzania przestał być efektywny, a jednym ze skutecznych sposobów rozwiązania tego problemu jest swego rodzaju decentralizacja nie tylko podejmowania decyzji, ale też inicjowania zmian. Zarządy muszą dawać ludziom pole do działania - mówi Aleksandra Ślifirska.
Dziś firmy, aby być konkurencyjnymi, muszą podążać za swoimi klientami i dostosowywać strategię sprzedaży do ich zachowań. Założenie konta bankowego z wykorzystaniem selfie, wniosek o pożyczkę za pomocą mediów społecznościowych, czy zdalne dopasowywanie aparatów słuchowych - to wszystko jest już możliwe. Pandemia COVID-19 spowodowała, że zmiany jeszcze przyspieszyły. Menedżerowie niemal w każdej branży muszą inaczej generować ofertę wartości.
Liczy się nie tylko "arka osobista CEO", ale także wewnętrznych liderów i menedżerów
Bycie liderem w czasach COVID-19 jest źródłem dodatkowych stresów. Trzeba działać szybko i zdecydowanie i nie bać się podejmować ryzyka. W tej sytuacji nie można zapominać jednak o tym, aby być jak najbliżej tych, z którymi się pracuje. Ta sytuacja dobitnie pokazała też, że przewagę mają ci liderzy i menedżerowie, którzy przez lata konsekwentnie budowali autorytet i markę osobistą i mają już wypracowaną reputację w zespołach. Dlaczego?
- Nawet jeżeli kultura organizacyjna na to pozwala, to ludzie zazwyczaj mają obawy przed inicjowaniem zmian lub nie mają do tego wystarczającej, wewnętrznej motywacji. Szczególnie podatni są na to ci, którym brakuje dobrych relacji z szefem. Warto się zastanowić co wówczas mogą oni czuć i myśleć? Strach, niepewność i brak sprawczości, co odbiera poczucie odpowiedzialności i chęci kooperacji czy budowania wspólnotowości - zauważa Aleksandra Ślifirska. - Kryzys to niejednokrotnie czas rewizji kursu i tworzenia nowej strategii biznesowej, być może lepszej, zdecydowanie efektywniejszej. Trudno robić to w pojedynkę. Dziś o krok dalej są menedżerowie, którzy potrafili swoją charyzmą i stylem komunikacji integrować i dostrajać zespoły do zmian kursu bądź koniecznej korekty. Przewagę zyskują Ci, którzy potrafią słuchać i są empatyczni, bo dzięki temu będą skuteczniej angażować ludzi, a ci są niezbędni, aby osiągać wyniki - dodaje szefowa KOBOLD.
Konsekwentnie budowana marka osobista to kapitał reputacyjny, który gromadzimy przez lata. I nie chodzi tutaj o to, żeby być rozpoznawalnym, tak jak powszechnie wielu sądzi, ale bycie wartościowym partnerem dla najważniejszych dla nas ludzi. Przede wszystkim we wnętrzu organizacji organizacji.
- Dziś ważna jest nie tylko marka osobista CEO, ale także wewnętrznych liderów i menedżerów, którzy bezpośrednio pracują z zespołami. Ludzie przynoszą innowację, a będą robić to tylko wówczas, kiedy będą mieli gwarancję tego, że obok siebie mają partnera. Chociaż do tej pory firmy robiły to niechętnie to dziś inwestowanie w rozwój marki osobistej menedżerów jest koniecznością. Marka osobista to jest najbardziej opłacalne ubezpieczenie, jakie znam - podsumowuje Aleksandra Ślifirska.