W przedsiębiorstwach kontroli poddawane są szczególnie procesy produkcyjne czy koszty administracji. Działania sprzedażowe nie zawsze są odpowiednio monitorowane. Często argumentuje się to koniecznością pozostawienia pełnej swobody, aby nie utracić nadarzających się okazji. W praktyce jednak niekontrolowany proces sprzedażowy może doprowadzić do wzrostu bez przełożenia na wynik finansowy. Warto więc poszerzyć model kontrolingu o proste narzędzia komercyjne.
Na czym powinna polegać kontrola sprzedaży?
Pojęcie kontroli może być negatywnie odczytywane przez komórki, których ona dotyczy. W organizacji mogą pojawić się opinie, że wprowadzenie kontroli sprzedaży dąży do jej ograniczenia, a przez to hamuje rozwój firmy. Warto jednak spojrzeć na kontrolę od innej strony. Głównym celem tak rozumianej kontroli jest dostarczenie informacji, które będą wspierały dział handlowy. Należy więc skupić się na:
• pomiarze stopnia realizacji planów sprzedaży;
• analizie efektywności wykorzystania budżetów wspierających sprzedaż;
• symulacjach i ocenie opłacalności nowych przedsięwzięć, których celem jest wzrost sprzedaży.
Aby proces ten był skuteczny, konieczne jest umiejętne połączenie wiedzy z zakresu rachunkowości i finansów z procesami zachodzącymi na rynku i uwarunkowaniami determinującymi funkcjonowanie przedsiębiorstwa w jej bliskim i dalszym otoczeniu.
Zmiana systemu oceniania
Samo podjęcie decyzji o chęci przeprowadzenia kontroli sprzedaży nie jest wystarczające. Bez wprowadzenia pewnych zmian może przerodzić się to w jednorazowy lub okresowy audyt, który pełni całkiem odmienną rolę.
Po pierwsze konieczne jest wprowadzenie zmian w całym systemie celów stawianych przez działem handlowym. W wielu przedsiębiorstwach głównym celem działu sprzedaży jest realizacja założonego wolumenu sprzedaży. Takie stawianie celów sprzyja osiąganiu zaplanowanych udziałów rynkowych. Jednak trzeba pamiętać, że firma musi osiągnąć odpowiedni wynik finansowy. Może wystąpić sytuacja, kiedy firma dynamicznie zwiększy udział rynkowy, ale nie bez istotnego wzrostu wyniku finansowego. Dlaczego? Po prostu firma kupiła udział rynkowy, a koszty z tym związane skonsumują w dużej mierze osiągnięte przychody ze sprzedaży. W związku z tym warto rozważyć wprowadzenie celów wartościowych.
Zaplecze finansowe
Niezbędne jest również wprowadzenie pewnych zmian po stronie finansowo-księgowej. Konieczne jest stworzenie systemu informacyjnego rachunkowości, który umożliwi odpowiednią rejestrację danych. Powinno to obejmować ewidencję przychodów i kosztów. Należy je przypisywać do obszarów sprzedaży, produktów, przedstawicieli handlowych i innych zdefiniowanych cech. W tym celu należy wyodrębnić miejsca powstawania kosztów, zlecenia oraz obiekty wynikowe.
Miejsca powstawania kosztów to wyodrębnione w przedsiębiorstwie obszary powodujące koszty. Zlecenia natomiast są to podejmowane w przedsiębiorstwie działania, w których wyniku zostaje poniesiony koszt. Z kolei obiektem wynikowym może być na przykład klient.
Główne obszary kontroli
W przypadku kosztów głównym przekrojem analizy jest rodzaj poniesionych kosztów, czyli uzyskanie odpowiedzi na pytanie: na co firma wydaje pieniądze, realizując procesy sprzedażowe? Będą to na przykład: wykup miejsc ekspozycyjnych, paliwo, wypłacone rabaty itp. Koszty takie powinny (poza rabatami) być uplasowane w budżecie kosztów dotyczących działu sprzedaży. Kontrola tego budżetu powinna obejmować kontrolę wykonania wydatków z planem, merytoryczną kontrolę wydatków (czy poniesienie tego kosztu było potrzebne dla realizacji sprzedaży) oraz kontrolę poprawności księgowania kosztów (głównie pod kątem, czy w budżet danej osoby nie zostały zaksięgowane koszty, na których poniesienie ta osoba nie wydała zgody).
Jednak nie można ograniczać się tylko do analizy kosztów. Szczegółowej kontroli powinny być poddawane również przychody ze sprzedaży. W tym przypadku bardzo pomocne są wielowymiarowe analizy. Obejmują one:
• Kanał dystrybucji - klasyfikuje klientów pod względem jednolitego kryterium dystrybucji produktu do klienta detalicznego. Do podstawowych kanałów dystrybucji zalicza się: hurt, sieci handlowe, eksport, gastronomię.
• Region sprzedaży - w ramach kanałów dystrybucji można wyróżnić również region sprzedaży. Jest to wyodrębniony pod względem geograficznym obszar dystrybucji produktów.
• Odbiorcę - w ramach kanału dystrybucji i regionu sprzedaży można przeprowadzić bardziej szczegółową analizę w przekroju każdego z klientów.
• Produkt - przeprowadzanie kontroli w ramach produktów to przejście z kontroli podmiotowej (klienci, kanały dystrybucji, regiony sprzedaży) do kontroli przedmiotowej. Ta analiza dokładnie zobrazuje, jaki jest udział poszczególnych produktów w tworzeniu wyniku firmy (z uwzględnieniem nakładów poniesionych na wsparcie każdego z produktów). Powinna być ona przeprowadzana nie tylko dla poszczególnych produktów, ale także dla wszystkich SKU.
Podstawowe narzędzia kontrolne
Raport wykonania planów sprzedaży to pierwsze z narzędzi kontrolnych. Kontrola wykonania sprzedaży powinna odbywać się w przekroju kanałów oraz obszarów sprzedaży, a także w podziale na sprzedawany asortyment. Raport realizacji planów powinien być sporządzany codziennie i zawierać informacje dotyczące wielkości sprzedaży wykonanej oraz dziennej średniej sprzedaży, jaką trzeba wykonać w celu zrealizowania planu. Raport powinien być przygotowany w dwóch wersjach: dla ilości i dla wartości sprzedaży. Uzupełnieniem raportu jest analiza dynamiki sprzedaży poszczególnych produktów oraz obszarów sprzedaży.
Kolejnym obszarem zalecanym w kontroli jest pomiar efektywności sprzedaży. W tym celu należy zwrócić uwagę na:
• Analizę udziału obiektów wynikowych (kanały sprzedaży, klienci, produkty) w osiągniętej marży. Dane dostarczają informacji na temat najbardziej zyskownych klientów, kanałów sprzedaży czy produktów. Wspierają lepszą alokację zasobów wspomagających sprzedaż, a także umożliwiają opracowanie planów na poziomie taktycznym i strategicznym.
• Pomiar udziału kosztów wspierających sprzedaż w osiągniętych przychodach ze sprzedaży oraz ilości sprzedanych produktów. Wskaźnik ten obrazuje obciążenie przychodów kosztami ponoszonymi w celu osiągnięcia tych przychodów. Im jest on większy, tym mniej korzystna sytuacja dla wyniku finansowego przedsiębiorstwa.
• Analizę zrealizowanych cen netto. Cena netto powinna być rozumiana jako cena po uwzględnieniu wszystkich udzielonych odbiorcy opustów. System przyznawania rabatów jest naturalnym elementem polityki handlowej w przedsiębiorstwie. Jednak powoduje on, że cena z cennika jest różna od ceny, za jaką faktycznie sprzedano towar. Warto więc wykorzystać monitoring cen netto dla obiektów wynikowych. Obszary, w których uzyskiwane ceny są najwyższe, powinny być najintensywniej rozwijane, ponieważ zwiększają one wynik finansowy. Dodatkowo należy monitorować, co jest przyczyną, że część klientów uzyskuje niższe ceny netto. Być może problem związany jest ze złym rozpisywaniem planów sprzedażowych dla części klientów. Bardzo często firmy wypłacają rabat właśnie od realizacji planów sprzedażowych. Jeśli w budżecie założono pewien średni plan do zrealizowania przez odbiorcę, a faktycznie odbiorca uzyskał mniejszy plan do wykonania, będzie to wpływać niekorzystnie na planowany wynik finansowy.
• Stopę wzrostu sprzedaży. To parametr badany w celu uzyskania informacji na temat szans na wzrosty sprzedaży w przyszłości. Jednak należy dokładnie zbadać, z czego ten wzrost wynika, czy jest to wzrost organiczny, czy wynikający tylko z jednorazowych promocji.
• Marżę przypadającą na analizowany obiekt wynikowy. To wskaźnik informujący o rentowości poszczególnych obiektów wynikowych. Dużą wartość poznawczą wnosi w momencie, gdy w pierwszej kolejności jest liczony dla marży ogółem, a następnie dla wyniku uzyskanego przez poszczególne obiekty wynikowe. Takie podejście umożliwia zaobserwowanie wąskich gardeł, w których wynik jest ograniczany. W przypadku niektórych klientów może nawet okazać się, że uzyskiwana marża jest ujemna. Dzieje się to na skutek zbyt dużych i nieuzasadnionych inwestycji w klienta.
Konieczne jest kompleksowe podejście do przeprowadzanych analiz. Nie można skupiać się tylko na jednym wskaźniku, ale umiejętnie łączyć otrzymane informacje. Na przykład wskaźnikowi wysokiej dynamiki stopy wzrostu sprzedaży może towarzyszyć istotne obciążenie przychodów kosztami wspierającymi sprzedaż. Szczególnie w pierwszej fazie rozwoju nowego klienta lub produktu. W takim przypadku trzeba ocenić, czy ponoszone obecnie koszty na osiągnięcie pewnego poziomu sprzedaży będą w stanie zapewnić utrzymanie planowanej wielkości sprzedaży w przyszłości, w momencie, gdy już wsparcie będzie mniejsze. Inny przykład dotyczy ceny netto. W praktyce może zaistnieć sytuacja, gdy cena jest wysoka, ponieważ klient nie korzysta z rabatów, ale koszty wsparcia sprzedaży znacznie przewyższają koszty zaoszczędzonych rabatów. Inny przykład: klient nie otrzymuje rabatów, ponieważ nie realizuje planów. Jednak być może dodatkowe wsparcie umożliwiłoby spadek ceny netto (na skutek wzrostu rabatów), ale jednocześnie spowodowałoby wzrost marży uzyskiwanej ze współpracy z klientem.
Kontroli muszą podlegać również koszty związane z bieżącym funkcjonowaniem działu handlowego. Są to wydatki związane z wynagrodzeniami, kosztami transportu, kosztami reprezentacji czy zużyciem materiałów bezpośrednich. W ramach realizowanych zadań warto wydzielić wspomniane wcześniej obszary sprzedaży, wytyczone geograficznie, obsługiwane przez określone osoby z działu handlowego. Koszty powodowane przez ten zespół powinny być przypisane do określonego MPK (miejsca powstawania kosztów). Każdy z obszarów powinien mieć również przydzielony budżet na realizację postawionych zadań. Budżet musi być następnie kontrolowany pod kątem wykonania. Bardzo ważne jest, aby zawsze na zakończenie okresu miesięcznego zawiązywać rezerwy na poniesione, ale jeszcze nie zafakturowane, wydatki. Rezerwa taka powoduje, że wszystkie wydatki będą w pełni odzwierciedlone w wykonaniu budżetu. Wykonanie budżetu najlepiej jest analizować w okresach minimum miesięcznych. Oczywiście nie można zakładać, że taki budżet będzie stały w ciągu całego roku. Mogą zaistnieć sytuacje, kiedy będzie wymagał uaktualnienia, na przykład na skutek drastycznego wzrostu cen paliw. Taką aktualizację warto przeprowadzać raz na kwartał.
Opisane narzędzia nie mają ograniczać swobody pracy działów handlowych, choć takie głosy mogą się pojawić. Tylko niezorientowani będą szeptać, że firma takimi działaniami tłumi potencjał sprzedażowy, a przecież sprzedaż i uzyskiwane przychody gwarantują, że może się rozwijać i działać. Ponieważ to ostatnie stwierdzenie jest prawdziwe i ważne, tym bardziej argument o konieczność wprowadzenia nawet prostego systemu kontroli sprzedaży jest tak samo istotny. Dzięki niemu firma szybciej zareaguje na zagrożenia, a także nauczy się maksymalizować korzyści z każdej inwestowanej złotówki.
Jacek Folga