Kiedy lider przestaje nadążać

Wszyscy obserwujemy, jak zmienia się biznes, a wraz z nim oczekiwania klientów oraz pracowników. Z jednej strony innowacje ułatwiają zarządzanie, z drugiej liderzy nadal zmagają się z licznymi wyzwaniami. Jakie problemy obserwuje Pani w pracy z osobami na kierowniczych stanowiskach?

Wyzwania, z którymi mierzą się dziś liderzy, są zarówno złożone, jak i wielowymiarowe. Z niektórymi z nich liderzy zmagali się od zawsze. Do najczęstszych należy potrzeba kontroli – przekonanie, że wszystkie decyzje powinny pozostawać w rękach menedżera. Widoczny jest też brak dobrej komunikacji, bo wielu liderów wciąż nie wie, jak prowadzić otwartą rozmowę z zespołem, które informacje przekazywać, a które zatrzymywać. Do tego dochodzi tzw. spotkanioza, czyli nadmiar zebrań – często zupełnie niepotrzebnych, także w formule online. Kolejnym wyzwaniem jest przemęczenie. Liderzy, nie tylko w Polsce, mają trudność z regeneracją, co prowadzi do wypalenia zawodowego i spadku zaangażowania. Raport Instytutu Gallupa „State of the Global Workplace 2026” wskazuje, że w 2025 r. poziom zaangażowania wśród menedżerów wyniósł zaledwie 22 proc. Istotnym problemem pozostaje również silosowość organizacji, w których poszczególne działy funkcjonują osobno, zamiast realnie ze sobą współpracować. Obok tych trwałych problemów pojawiają się nowe napięcia. Biznes ewoluuje – wdrażane są nowe narzędzia, usprawnienia, ale procesy w wielu firmach nadal są takie same jak dekadę temu. Menedżerowie uważają, że jeśli coś działało latami, to nie należy tego zmieniać. Niestety jest to błędne przekonanie. Wielu polskich menedżerów tkwi w przestarzałych modelach przywództwa, podczas gdy otoczenie biznesowe wymusza większą elastyczność i zdolność adaptacji. Warto podkreślić, że bycie menedżerem to nie to samo, co bycie liderem. Menedżer koncentruje się przede wszystkim na operacyjnym „dowożeniu” wyników i pracy na danych. Rozwój przywództwa oznacza natomiast wyjście poza utarte ścieżki, spojrzenie szerzej i łączenie wielu aspektów zarządzania. Bycie liderem to ciągłe doskonalenie się, które dziś jest kluczowym elementem rozwoju całego biznesu.

Co ma Pani na myśli, mówiąc o przestarzałych modelach przywództwa?

Doktor Simon Western, uznany brytyjski psycholog, wyróżnił trzy dyskursy przywództwa. Są to: kontroler, terapeuta i mesjasz. Każdy z nich odpowiada na inne potrzeby organizacji. Kontroler to model charakterystyczny dla ery przemysłowej. Narodził się na początku XX w., gdy dynamicznie rozwijający się świat potrzebował kierowników, którzy analizowaliby dane, kontrolowali procesy i tworzyli precyzyjne plany. Taki menedżer dba o wyniki, ale bardzo często dominuje nad swoimi pracownikami, a to ich demotywuje i ogranicza kreatywność oraz samodzielność. Nadmiar obowiązków i drobiazgowe sprawdzanie wszystkiego prowadzi też do przeciążenia i wypalenia menedżera. Z kolei terapeuta to menedżer dobrostanu. Model ten powstał w latach 60. XX w. i był odpowiedzią na powojenną potrzebę bezpieczeństwa oraz stabilności. Dla takiego menedżera najważniejsza jest atmosfera w pracy, relacje międzyludzkie oraz kompetencje miękkie. Docenia on pracowników i kieruje się empatią oraz troską, ponieważ wierzy, że to bezpośrednio przekłada się na lojalność i efektywność zespołu. Niestety terapeuci często zapominają o strategii oraz celach biznesowych. Czasami unikają też trudnych decyzji – nie wyciągają konsekwencji, tolerują błędy, co negatywnie wpływa na całą organizację. Takie podejście może również osłabiać samodzielność członków zespołu. Menedżer, który koncentruje się wyłącznie na swoim zespole, wzmacnia silosowość organizacji. Mesjasz, czyli wizjoner, czerpie z tradycji kapitalizmu lat 80. XX w. oraz kultury Dalekiego Wschodu. To postać charyzmatyczna, która zjednuje sobie ludzi dzięki wizji i determinacji oraz wymyka się wszelkim szablonom. Inspiruje, wprowadza nowe rozwiązania, realizuje własne pomysły, nawet wbrew rozsądkowi czy zasadom. Niestety bywa, że taki menedżer nie pozostawia w organizacji miejsca na indywidualizm pracowników, przejmuje kontrolę nad narracją w firmie i przypisuje sobie cudze sukcesy. Modele te odpowiadały na wymagania i potrzeby biznesowe minionych lat, dziś jednak już się nie sprawdzają.

Skoro są one niewystarczające, to czy istnieje styl przywództwa, który odpowiada na potrzeby współczesnego biznesu?

Tak. Wspomniany już dr Simon Western opracował dyskurs Eko-Przywództwa, który łączy zalety wcześniejszych podejść. Eko liderzy dynamicznie reagują zarówno na wewnętrzne, jak i zewnętrzne potrzeby organizacji, uwzględniając jednocześnie wymagania biznesowe oraz społeczne. Model ten opiera się na szerokim, systemowym spojrzeniu na rozwój organizacji, uwzględniającym jednocześnie uwarunkowania rynku globalnego i lokalnego, wpływ technologii oraz perspektywę pracowników i samego lidera. Zakłada także przywództwo rozproszone, w którym każdy członek zespołu może odgrywać rolę lidera w swoim obszarze. Kluczowym elementem jest również adaptacyjność, czyli zdolność do szybkiego reagowania na zmieniające się warunki. W Eko-Przywództwie nadrzędne są takie wartości, jak współodpowiedzialność i etyka. Eko lider z jednej strony pamięta o celach biznesowych, ale z drugiej z empatią podchodzi do pracowników. Buduje w zespole zaufanie i długofalowe relacje, dzięki czemu ludzie czują, że są częścią firmy, a nie jedynie pionkami w biznesowej grze.

Nie chodzi więc o odrzucenie dotychczasowych modeli przywództwa, lecz o ich świadome i adekwatne łączenie?

Skuteczny lider pozostaje elastyczny – nie opiera się na jednym, stałym zestawie zachowań, ale dostosowuje sposób działania do kontekstu i aktualnych wyzwań. Eko lider potrafi łączyć wszystkie style przywództwa: wspierać jak terapeuta, inspirować jak mesjasz i dbać o cele biznesowe jak kontroler. Jeśli sam nie posiada tych cech (nie musi, bo nie jest idealny), potrafi uruchamiać potrzebny potencjał w ludziach wokół siebie, oddawać im odpowiedzialność i angażować do podejmowania decyzji. Przy tym patrzy systemowo, szeroko, uwzględniając w działaniu i decyzjach elementy, które od siebie zależą i wpływają na biznes.

Problemy współczesnych liderów to m.in. wypalenie zawodowe, przemęczenie, frustracja. Czy eko liderzy łatwiej sobie z nimi radzą?

Na problemy narażony jest każdy lider, ale eko lider jest bardziej świadomy tego, z czego one wynikają. Lepiej zna potrzeby swoje oraz swoich pracowników i wie, że ich zaniedbanie prowadzi do spadku efektywności, frustracji i wypalenia zawodowego. Taki lider rozumie biznes, więc patrzy szerzej – stawia na różnorodność, a to wpływa na większą adaptacyjność i elastyczność w myśleniu i działaniu. To podejście pozwala radzić sobie ze zmiennością i nieprzewidywalnością biznesu. Eko lider zna też swoje granice – wie, kiedy powinien odpocząć i potrafi walczyć z perfekcjonizmem.

Perfekcjonizm to zjawisko powszechne wśród liderów. Jak często spotyka się Pani w swojej pracy z menedżerami o takim podejściu?

Bardzo często. W parze z perfekcjonizmem zwykle idzie także potrzeba kontroli, która nie tylko zabija kreatywność i samodzielność zespołu, lecz także skazuje menedżerów na nadodpowiedzialność. W rezultacie lider żyje w ciągłym napięciu. Nieustannie sprawdza, czy wszystko działa zgodnie z jego wyobrażeniami (niekoniecznie sprawnie). Takie podejście zawęża perspektywę i sprawia, że szef zostaje z wieloma kwestiami sam – zwłaszcza w swojej głowie.

Jak Eko-Przywództwo wpływa na zespoły i sposób, w jaki pracują?

Ten model opiera się przede wszystkim na budowaniu współodpowiedzialności w całej organizacji – oddawaniu sprawczości zespołowi i współtworzeniu przywództwa razem z nim. Menedżerowie czasem zapominają, że zatrudniają naprawdę mądrych ludzi, a przeceniają swoją omnipotencję. W rzeczywistości to pracownicy wiedzą najwięcej o tym, co dzieje się u klientów i jak wyglądają procesy w firmie. Tworzenie przestrzeni do dialogu i włączanie zespołu w podejmowanie decyzji pozwala uruchamiać wartościowe pomysły oraz usprawnienia. Wyzwanie polega na tym, aby kadra zarządzająca zaczęła słuchać innych. Nie chodzi o to, żeby bezdyskusyjnie realizować każdy pomysł pracownika, ale wspólnie wypracowywać najlepsze rozwiązania, zapraszać do dyskusji – ponad hierarchią i silosowością organizacji. Warto pamiętać, że poczucie włączenia przekłada się na zaangażowanie, nadaje sens pracy. Korzystanie z efektu synergii różnorodności buduje adaptacyjność i elastyczność biznesu.

Wyobraźmy sobie lidera, który już wie, jak ważne jest Eko-Przywództwo. Jak ma przekonać do tego modelu swoich pracowników?

Działać stopniowo. Wdrażanie Eko-Przywództwa w organizacji to proces. Może on rozpocząć się w jednym zespole, a nawet od pojedynczej osoby – niekoniecznie na najwyższym szczeblu organizacji. Impuls do zmiany równie dobrze może wyjść od menedżera średniego szczebla. Przykładowo dział zakupów lub operacji może zacząć inaczej budować współpracę z innymi obszarami. Zamiast koncentrować komunikację wyłącznie na poziomie kierowniczym, lider wzmacnia głos swojego zespołu i ogranicza hierarchiczność. Zachęca pracowników do komunikacji wprost, nie wyłącznie za pomocą maili, pyta ich o zdanie w różnych kwestiach. Uwzględnia realne możliwości zespołu, stawiając mikrogranice wobec oczekiwań „góry”, co pozwala uniknąć przeciążenia i zwiększa realność terminów. Zespół może ich dotrzymać. Klienci to widzą i doceniają partnerską relację. W takiej sytuacji lider może iść na urlop, bo ufa zespołowi i oddaje mu kontrolę. Na pierwszy rzut oka może to brzmieć jak utopia, ale w praktyce jest to rozwiązanie stosowane już w wielu organizacjach. Działa tu efekt domina – najpierw zmiana następuje w jednym zespole, później widać ją we współpracy między działami, a potem jeszcze szerzej. Nie zmienia to faktu, że nadal mówimy o biznesie, w którym wyniki wymagają monitorowania, ale w trosce o wyniki warto zacząć od siebie i ludzi, dlatego kluczowe jest, by to lider zrobił pierwszy krok. By uwierzył, że można działać inaczej niż dotychczas i słuchał swoich pracowników. Nie narzucał, lecz proponował, dyskutował, pokazywał – budując przy tym zaufanie. W niektórych projektach mierzymy poziom zaangażowania lub poziom kompetencji przywódczych przed projektem i po nim. Te wyniki zawsze rosną. W jednym przypadku zaangażowanie wzrosło o 90 proc. na poziomie kadry średniego szczebla (mimo że proces rozwojowy obejmował najwyższe kierownictwo). W innym – poziom kompetencji przywódczych wzrósł z 75 do 88 proc. To pokazuje skalę wpływu, jaki ma rozwój liderów i zmiana sposobu podejścia do zarządzania.

Jest Pani pionierką Eko-Przywództwa w Polsce i akredytowaną trenerką tego podejścia. Skąd w ogóle zainteresowanie tym tematem?

To było przełomowe doświadczenie w podejściu do rozwoju liderów. Odeszłam od znanych nam wszystkim sztywnych celów biznesowych na rzecz systemowego zrozumienia, jak działa biznes i jaką rolę odgrywa w nim lider. Wiele lat temu Simon nazwał to, co czułam, ale nie potrafiłam tego wyrazić za pomocą języka biznesu. Dziś wiem, że żadna firma ani żaden lider nie są samotnymi wyspami, a organizacja to nie tylko wyniki, ale efekt końcowy tego, jak jest zarządzana. Im więcej napięcia w firmie i wśród liderów, tym trudniej pracownikom wykonywać swoje obowiązki. Są mniej efektywni, bo nie korzystają ze swojego potencjału. W pracy z liderami wyraźnie widać moment, w którym zaczynają stopniowo odpuszczać kontrolę. To przynosi wymierne efekty – spada napięcie i presja, a zespoły zyskują przestrzeń do rozwoju. Atmosfera i jakość pracy zmieniają się na lepsze, a wyniki rosną. To jest też moje doświadczenie – próby samodzielnego wdrażania Eko-Przywództwa nie przynosiły oczekiwanej dynamiki zmiany. Dzięki temu, że zaczęliśmy działać „Together”, możemy dziś rozmawiać. Bycie eko liderem to codzienne dokonywanie wyboru. Oczywiście mogę patrzeć tunelowo i pomijać rzeczy, które mają na mnie wpływ, ale mogę też patrzeć szeroko i dostrzegać, jak wiele aspektów trzeba wziąć pod uwagę, aby zrealizować zamierzone cele. Do takiego sposobu myślenia dochodzi się jednak wyłącznie poprzez współpracę z zespołem, a nie w izolacji.

Mimo tego, że wielu przedsiębiorców nadal tkwi w przestarzałych schematach, zauważa Pani pozytywną zmianę w ich świadomości?

Ta zmiana jest już widoczna. Na początku tego roku uruchomiliśmy Polish Eco-Leadership Community – społeczność liderów, którzy wdrażają ten model w swoich organizacjach. Dziś mamy już grono ambasadorów tej idei. Wśród nich są m.in.: Anna Siewiera, Head of HR CEE w Rituals; Katarzyna Szaroleta, Country HR Manager, Member of Board DFDS; Cezary Więckowski, Cluster Managing Director Dunapack Packaging Poland, i Martyna Miziak, HRBP, People & Culture Manager w Qpharma. Spotykamy się na webinarach, rozmawiamy, dzielimy się case studies, a przede wszystkim wspieramy. Można nas znaleźć na LinkedIn. Już od 10 lat wdrażamy Eko-Przywództwo w polskich firmach, nawet jeśli początkowo tak tego nie nazywaliśmy. Nadal mamy kontakt z wieloma organizacjami. Nie zawsze nasz model działa w nich wzorcowo, ale są liderzy, którzy wdrażają to podejście na co dzień, dbając o siebie i swoich pracowników. To ludzie, którzy realizują cele biznesowe, ale też budują komunikację ponad silosami.

Jest szansa na to, że polskie firmy będą stopniowo wprowadzać Eko-Przywództwo?

Jestem optymistką, więc wierzę, że tak. Coraz więcej liderów widzi, że dotychczasowe modele zarządzania przestają działać, więc zaczynają szukać nowych sposobów prowadzenia zespołów. Dlatego wokół Polish Eco-Leadership Community rozwijamy szereg inicjatyw dla liderów. Najważniejszą z nich są warsztaty z dr. Simonem Westernem, które odbędą się w listopadzie 2026 r. Już dziś zapraszamy na nie liderów, szefów oraz menedżerów zainteresowanych nowym podejściem do przywództwa.

Dziękuję.

Red. Przypis: * Zapis „Eko-Przywództwo” został zachowany w brzmieniu przyjętym przez propagatorkę modelu w Polsce Dagmarę Kołodziejczyk (red.).