Proces rekrutacji jest bodaj jedynym obszarem w firmach, obarczonym wysokim - i jednocześnie akceptowanym - ryzykiem. W każdym innym przypadku dawno by temu zaradzono. Na tę sferę zarządzania jednak brakuje czasu, pieniędzy i cierpliwości w natłoku ważnych spraw. Tymczasem biznes handlowcami stoi. Chodzi o zatrudnianie najlepszych, a nie o obsadzanie stanowisk czy „gaszenie pożaru”, czyli uzupełnianie luk kadrowych.
Dobór handlowców nie może odbywać się metodą prób i błędów. Osoby rekrutujące powinny być do tego właściwie przygotowane. A często wcale nie są. Zatrudnianie jest zbyt istotne, aby pozostawić je przypadkowi.
Handlowcy są odpowiedzialni za realizację najważniejszego zadania dla powodzenia każdej firmy (i dobrobytu jej właścicieli): sprzedaży. To oni pracują na rentowność przedsiębiorstwa i realizację jego celów budżetowych oraz wizerunek. Są kluczowym aktywem. Niewłaściwe osoby na tym stanowisku mogą zaszkodzić i szybko doprowadzić firmę na skraj upadłości czy zrujnować jej rynkowy wizerunek.
Dalekowzroczny menedżer
Menedżerowie, którzy w obliczu nieustannie zmieniających się realiów rynkowych nie są dość zapobiegliwi, będą borykać się z problemami. W jednej chwili mogą mieć zbyt dużo ludzi, w innej - zbyt mało. Sukces polega na tym, aby w odpowiednim momencie przydzielić właściwych pracowników do konkretnych zadań. W tym celu należy odpowiednio wcześnie zainteresować tylu aplikantów, aby móc być bardzo, bardzo wybrednym, gdy przychodzi do ostatecznego zatrudnienia.
Co zrobić, aby dotrzeć do odpowiednich kandydatów, przyciągnąć ich i wyselekcjonować najbardziej utalentowanych? Najpierw trzeba uświadomić sobie wagę systematycznego prowadzenia naboru, odpowiednio przygotować strategię i proces rekrutacji, a następnie skrupulatnie ją przeprowadzić.
Przyjmuje się, że menedżer powinien poświęcać około godziny pracy dziennie na zadania związane z rekrutacją i pamiętać, że jest to proces ciągły. W działach sprzedaży zwykle następuje duża rotacja pracowników, a wybitne jednostki mogą przebierać w konkurencyjnych ofertach pracy.
Siedem magicznych kroków
Aby we właściwy sposób przystąpić do budowania zespołu (nie tylko handlowców), należy rzetelnie się do tego przygotować i przemyśleć siedem kolejnych etapów działań:
1. Ustalić cele i zasady naboru pracowników.
2. Stworzyć opis stanowiska (zadań i odpowiedzialności) + profilu osobowego kandydata.
3. Wybrać metody rekrutacji.
4. Opracować metody selekcji.
5. Przeprowadzić finalne negocjacje i zamknięcie rozmów.
6. Zapewnić cykl szkoleń.
7. Wprowadzić okres próbny.
To tak naprawdę wszystko. Przy czym diabeł - jak zwykle - tkwi w szczegółach.
Filozofia POWER Hiring
Amerykański łowca talentów, Lou Adler stworzył i opisał filozofię „POWER Hiring”. Określa ona pięć fundamentalnych zasad, które dają podstawę do zatrudniania najlepszych ludzi za każdym razem - kompetentnych i zmotywowanych. Składają się na nie następujące wskazówki:
1. Opisz prawdziwą pracę - zadania stawiane przed nowym pracownikiem i zakres odpowiedzialności, a nie wymagane cechy i kompetencje aplikantów.
2. Podczas prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej stosuj proste pytania, które pozwolą na trafną ocenę kompetencji kandydata oraz jego obiektywną cenę.
3. Zbuduj strategię pozyskiwania najlepszych pracowników, opierają się na ich rzeczywistych potrzebach, które motywują wybitnych do podjęcia tej, a nie innej pracy.
4. Naucz się kontrolować emocje i przezwyciężać naturalną tendencję do kierowania się w zbyt dużym stopniu intuicją podczas podejmowania decyzji w sprawie zatrudnienia.
5. Negocjuj oferty i zamykaj je - przekonywanie najlepszego kandydata do podjęcia pracy to nie sprzedaż.
Cechy handlowca
Za cztery atrybuty sukcesu od dawna uznaje się: asertywność, uprzejmość, atrakcyjność (miłą aparycję), elokwencję (tzw. 4A).
W przypadku kandydatów na handlowców listę istotnych cech osobowości uzupełniają (choć niekoniecznie wyczerpują):
• duże zdolności interpersonalne (łatwość nawiązywania i utrzymywania dobrych i długofalowych relacji z klientami + empatia, jako zdolność odgadywania potrzeb klientów, umożliwiająca zaproponowanie im rozwiązań szytych na miarę);
• zorientowanie na wyniki (siła przebicia, dynamizm, ambicje);
• zdolności negocjacyjne;
• umiejętność pracy indywidualnej i w zespole;
• wytrwałość i odporność na trudne sytuacje;
• wysoka kultura osobista (m.in. umiejętność konwersacji na tematy fachowe i ogólne). Ponadto: sumienność, pracowitość, słowność, punktualność, rzetelność, pomysłowość.
Często pracodawcy dodatkowo cenią znajomość branży, rynku czy regionu. Zwracają także uwagę na dopasowanie osobowości kandydata do kultury organizacyjnej firmy.
Naturalnie powyższe przymioty nie powinny stanowić wyłącznego kryterium oceny kandydata, natomiast dają pewien pogląd na pożądane cechy.
Jak uniknąć błędów?
Kilkunastoletnie obserwacje wyżej wspomnianego Lou Adlera, trwające podczas setek procesów rekrutacji, które prowadził sam lub wizytował, pozwoliły mu na sformułowanie interesującego wniosku: najlepsi kandydaci do pracy - w przeciwieństwie do najlepszych rozmówców - rzadko dostają pracę. Według niego, pracodawcy zatrudniają zwykle te osoby, które potrafią najlepiej się zaprezentować podczas rozmowy kwalifikacyjnej, a nie te, które najbardziej nadają się do danej pracy. Popełniają więc strategiczny błąd, uznając zdolności autoprezentacyjne kandydata za główne kryterium jego oceny.
Wybitne jednostki, choć mogą nie spełniać wszystkich wymagań dotyczących umiejętności, doświadczenia i wykształcenia zawartych w opisie stanowiska, często posiadają ważniejsze cechy - choć mniej mierzalne: potencjał, wewnętrzną motywację, zdolność przewodzenia, wytrwałość i wizję. Najlepsi kandydaci, choć bardziej roztropni, mogą też nie przejść śmiesznych testów wstępnych.
Tworzenie zespołu
Aby zbudować skuteczny i zgrany zespół handlowców, ważne jest posiadanie sprecyzowanej wizji - jak ma on wyglądać. Niezbędna jest też umiejętność słuchania, odgadywania faktycznych potrzeb i motywacji pracowników oraz właściwego odpowiadania na nie. Szef zespołu powinien umieć rozpoznawać i rozwijać mocne strony jego członków, ale też dostrzegać i pracować nad słabszymi cechami. Tak kierować ludźmi, by w naturalny sposób rozwijać ich wrodzone talenty i kompetencje jako jednostek oraz podnosić wartość jako grupy. W tym celu działania szefa związane z budowaniem zespołu powinny odnosić się do zakresu obowiązków pracowników. Pracownicy, rozumiejąc je i odpowiednio postrzegając, będą mogli wspierać cele firmy i odzwierciedlać wartości, które firma chce promować.
W fazie formowania zespołu naturalne jest, że nowi pracownicy mają określone wyobrażenia (i oczekiwania), sondują bieżącą sytuację (i konfrontują obserwacje z obietnicami), szukają sojuszników i autorytetów, starając się znaleźć dla siebie miejsce w strukturze. Profesjonalny menedżer powinien rozumieć zachodzące procesy - znać cykl życia zespołów - i odpowiednio reagować. Z początku przydatne jest dyrektywne działanie: kładzenie nacisku na zorganizowanie pracy zespołu oraz pilnowanie i egzekwowanie ustalonych zasad współpracy.
Jeśli chodzi o skład osobowy zespołu, sytuacja optymalna to taka, gdy tworzą go ambitni, chętni do pracy indywidualiści o umiejętnościach pracy zespołowej, mimo pewnej (zdrowej) rywalizacji. Powinni reprezentować różne, uzupełniające się umiejętności. Nade wszystko jednak grać do jednej bramki - mieć świadomość nadrzędnego, wspólnego celu, przy którego realizacji niezbędni są wszyscy członkowie grupy.
Warto mieć w zespole lidera (tzw. gwiazdę) - osobę, która będzie wzorem dla innych. Pokaże, w jaki sposób realizować wytyczone cele ze sporą nadwyżką.
Poza 'gwiazdą', niezbędne są 'mrówki' - pracownicy, na których zawsze można liczyć, solidni, pracowici, rzetelni.
Tak naprawdę prawdziwą sztuką - poza zatrudnieniem właściwych osób - jest stworzenie zgranego zespołu, którego członkowie będą ze sobą współpracować dla doskonalenia funkcjonowania danej jednostki w ramach firmy i realizacji jej celów.
Czego chcą kandydaci?
Obecnie ludzie chętni do podjęcia pracy chcą wiedzieć, czego pracodawca będzie oczekiwał od nich teraz, jakie będą jego wymagania jutro, a jakie za miesiąc i za rok oraz co oferuje w zamian. Potrzebują odpowiedzi na ważne pytanie: jakie są warunki naszej umowy?
Aby w efektywny sposób prowadzić proces rekrutacji, należy agresywnie komunikować tę wiadomość w kręgu pożądanych odbiorców - potencjalnych pracowników, przy wykorzystaniu różnych dostępnych kanałów komunikacji.
Wybitni, potencjalni pracownicy nie stosują takich samych kryteriów do oceny oferty pracy, jak pozostali kandydaci (wynagrodzenie, lokalizacja firmy, zakres obowiązków). Stąd typowe metody prowadzenia naboru są często adresowane do niewłaściwej grupy aplikantów - tych, którzy potrzebują kolejnej, często jakiejkolwiek pracy i są w stanie zrobić wszystko, by ją dostać. Tradycyjne sposoby nie przyciągają ludzi, którzy chcą dostać lepszą pracę i mogą przebierać wśród konkurencyjnych ofert.
Proces rekrutacji, jak wspomnieliśmy wyżej, powinien trwać stale, by pracodawca mógł sobie pozwolić na bycie wybrednym. By wyselekcjonować prawdziwe talenty. Pracowników, którzy przyniosą firmie wymierne korzyści, będą umieli i chcieli pracować mądrzej, szybciej, lepiej. Będą wykazywali się innowacyjnością (w ramach wskazówek) i pasją (w granicach rozsądku). A przy okazji konkurencja i tutaj - w już funkcjonującym zespole - także jest potrzebna do motywacji.
Honorata Zakrzewska-Krzyś