Podstawową zasadą i jednocześnie punktem wyjścia skutecznego przygotowania projektu jest zdefiniowanie problemu, który ma zostać rozwiązany (w całości lub częściowo) za pomocą funduszy unijnych. Problemem jest aktualna, niezadowalająca sytuacja, którą można określić jako:
• niezaspokojone potrzeby lub potrzeby, którym grozi niezaspokojenie w przyszłości;
• sytuacje bezpośrednio postrzegane jako negatywne.
Każdy problem ma swoje przyczyny, których określenie i ustalenie hierarchii pozwala na prawidłową ocenę skali i wagi 'naszego' problemu oraz uzasadnienie działania, które chcemy podjąć. Uzasadnieniem jest też określenie skutków kolejnych niezadowalających sytuacji, wynikających z problemu, którego rozwiązanie jest celem projektu. Problem wynika z analizy sytuacji obszaru (przedsiębiorstwa i jego otoczenia, regionu lub/i sektora gospodarki) bezpośrednio związanego z projektem, np.:
• analizy struktury wykształcenia bezrobotnych - projekt dotyczy uruchomienia kursów języków obcych lub szkoleń zawodowych o określonym profilu;
• analizy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa - projekt może dotyczyć zakupu nowoczesnych maszyn produkcyjnych, zatrudnienia lepiej wykwalifikowanych pracowników, zmiany organizacji zarządzania lub informatyzacji przedsiębiorstwa;
• analizy poziomu zachorowalności kobiet na nowotwory w województwie i dostępu do specjalistycznych urządzeń - projekt dotyczy uruchomienia nowego oddziału w prywatnym szpitalu i zakupu specjalistycznych urządzeń, np. mammografu.
Analiza problemów i budowa drzewa problemów składa się z czterech kroków:
1 Identyfikacji głównego problemu. Określenie głównego problemu wynika z analizy sytuacji, do której można wykorzystać metodę SWOT (ang. Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats) - czyli określenia silnych i słabych stron przedsiębiorstwa (np. dobrze wyszkolona kadra, ale brak innowacyjnych produktów w ofercie) oraz szanse i zagrożenia jego rozwoju (np. możliwość wejścia na rynki zagraniczne, ale spadek konkurencyjności na rynku wewnętrznym). Można też wykorzystać analizę benchmarkingową - poszukiwanie najlepszego wzorca rozwiązania jako inspiracji do dalszych działań. Zgodnie z modelem PCM (Project Cycle Management), omówionym w pierwszej części artykułu (TB nr 2/2010), jedną z podstawowych zasad przygotowania dobrego projektu jest włączenie do analizy interesariuszy, czyli osób, grup i instytucji, będących pozytywnie lub negatywnie zainteresowanych danym przedsięwzięciem (realizacją projektu), w tym jego beneficjentów. Wnikliwa analiza dokonana przez wszystkie zainteresowane strony stanowi podstawę odpowiedniego sformułowania rzeczywistych problemów. Możliwa jest sytuacja zidentyfikowania przez poszczególnych interesariuszy różnych problemów. Wspólnie należy ustalić, rozwiązanie którego problemu przyniesie największe korzyści wszystkim. Ten problem określamy jako problem główny, problem strategiczny w odniesieniu do aktualnej sytuacji firmy.
2 Identyfikacja przyczyn pojawienia się problemu poprzez odpowiedź na pytanie: dlaczego dany problem zaistniał?
3 Identyfikacja skutków sytuacji problemowej w postaci kolejnych problemów, poprzez odpowiedź na pytanie: co z tego wynika?
4 Ustalenie związków logicznych pomiędzy poszczególnymi przyczynami i skutkami. Należy sprawdzić. czy wszystkie problemy - przyczyny wywołują wskazane problemy - skutki.
Wszystkie problemy przedstawiamy za pomocą tzw. drzewa problemów, uwzględniającego istniejące pomiędzy nimi powiązania o charakterze przyczynowo-skutkowym. Część wskazanych problemów stanowi przyczynę problemu głównego, część jest konsekwencją jego istnienia (skutkiem).
Określenie głównego problemu nie jest łatwe. Należy pamiętać, że właściwie sformułowany problem:
• nie dotyczy naturalnych utrudnień, na które nie mamy wpływu, np. brak opadów;
• jest szczegółowy
• sformułowanie nieprawidłowe: brak infrastruktury drogowej w mieście X,
• sformułowanie prawidłowe: brak utwardzonej drogi dojazdowej z punktu A do punktu B w mieście X lub brak utwardzonej ulicy Y w mieście X;
• jest wyraźnie i jasno sformułowany - określenie problemu jako słabe zarządzanie jest zbyt ogólne i może dotyczyć zarówno niewystarczającej kontroli finansowej, jak i braku przepływu informacji;
• nie powinien blokować (wykluczać) dostępnych rozwiązań. Jeżeli określimy problem jako brak ośrodka badawczego powodujący niską innowacyjność oferowanych produktów, sugerowanym pośrednio rozwiązaniem jest zorganizowanie ośrodka badawczego. Sformułowanie problemu: firma nie oferuje wystarczająco innowacyjnych produktów, pozwala na rozwiązanie tego problemu poprzez: utworzenie ośrodka badawczego, skorzystanie z usług innego ośrodka, zakup licencji itd.
Ewa Małuszyńska
Autorka jest kierownikiem Katedry Europeistyki Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu i studiów podyplomowych z zakresu Strategii Pozyskiwania i Zarządzania Funduszami Unijnymi oraz Integracji Europejskiej.