komunikacja z pracownikiem / Fotolia
Wielu pracowników z niechęcią myśli o rozmowie ze swoim menedżerem. Tymczasem unikanie takich spotkań przez personel niższego szczebla może mieć poważne konsekwencje dla pracodawcy. Firma nie ma bowiem szans wykorzystać istotnych informacji i wiedzy, a także kreatywnych i innowacyjnych pomysłów i rozwiązań swoich pracowników, jeśli zwyczajnie nie wie o ich istnieniu.
Prof. Heras podpowiada, jak zwalczyć milczenie, ten kłopotliwy objaw braku motywacji w zespole. Metody proponowane przez prof. Heras polegają na zmianie struktury organizacyjnej firmy i poprawie atmosfery w miejscu pracy, które mają zaowocować skuteczną dwustronną komunikacją między pracownikami wszystkich szczebli oraz zapewnią swobodną wymianę pomysłów i informacji:
- Komunikacja z pracownikami niższego szczebla. Menedżerom wyższego szczebla trzeba zapewnić zarówno oficjalne, jak i nieformalne kanały komunikacji z podwładnymi. Dobrym pomysłem jest założenie sprawnego i dynamicznego intranetu. Dzięki wewnętrznej sieci wszyscy pracownicy będą otrzymywać istotne informacje w uporządkowany sposób. Poza tym personel powinien odbierać menedżerów jako osoby otwarte i wykazujące zrozumienie dla problemów i potrzeb swoich podwładnych. Stała obecność menedżera oraz konsekwentna polityka „otwartych drzwi” zachęca pracowników do zabierania głosu.
- Prawdziwa różnorodność. Grupa menedżerów wyższego szczebla powinna odzwierciedlać zróżnicowanie pracowników pod względem kultury, płci i wykształcenia. Taką strukturę kadr można uzyskać poprzez utworzenie multidyscyplinarnych grup roboczych oraz zapewnieniu sprawiedliwej rekrutacji.
- Skoordynowane cele. Cele pracowników i menedżerów wyższego szczebla powinny się pokrywać. Ponadto osoba, która przyczyniła się do realizacji danego celu, zasługuje na wyrazy uznania ze strony firmy oraz nagrodę, także finansową.
- Zespoły ds. poprawy jakości pracy. Zadaniem grup ochotników i liderów zespołów, oprócz samego monitorowania jakości pracy, powinno być wspólne wykrywanie, omawianie i rozwiązywanie problemów związanych z pracą podczas regularnych spotkań. Kolejnym obowiązkiem jest przedstawienie opracowanych rozwiązań ukierunkowanych na zwiększenie wydajności firmy.
Porozmawiaj o tym na naszym FORUM!
Skąd ta cisza?
Pracownicy, którzy zamykają się w sobie zamiast otwarcie mówić o swoich problemach, zazwyczaj podejrzewają, że straty będą większe niż zyski. Boją się łatki „jątrzycieli” albo odwetu ze strony przełożonych. Oto czynniki sprawiające, że pracownicy wolą zachowywać swoje opinie dla siebie:
- Niewłaściwe zachowanie i podejście menedżerów: zakładanie, że pracownicy są zmotywowani wyłącznie wtedy, gdy chodzi o ich dobro; przekonanie, że proszenie podwładnych o informację zwrotną to zbędne ryzyko; przyjmowanie, że wystarczy rozmowa z bezpośrednim przełożonym; wyobrażenie, że odgórna komunikacja ze strony np. związków zawodowych jest wystarczająca; przyjmowanie, że brak skarg to oznaka jedności i utożsamiania się z misją firmy; zachowywanie się tak, jakby nie było żadnych problemów.
- Inne bariery to m.in.: skomplikowana i wielopoziomowa hierarchia organizacyjna; znaczące różnice kulturowe, etniczne lub płci między menedżerami najwyższego szczebla i pracownikami lub silne skoncentrowanie strategii firmy na kontrolowaniu kosztów.
Jak stereotypy wpływają na relacje w pracy?
Cena ignorowania milczenia:
- Utrata wielu kreatywnych i innowacyjnych pomysłów i rozwiązań, wynikająca z tego, że pracownicy wolą zachowywać milczenie niż zgłaszać pomysły w dziedzinach, w których mogliby coś wnieść swoją wiedzą.
- Marnowanie istotnych informacji, które mają osoby bezpośrednio zaangażowane w pracę i lepiej orientujące się w codziennych problemach.
- Stres, nieobecności, rezygnacja, a nawet strajki lub sabotaż mogą być konsekwencją braku motywacji, gdyż „milczący” pracownicy rzadziej identyfikują się z celami pracodawcy. Jeśli menedżer wyższego szczebla odczyta ciszę ze strony podwładnego jako zwykły brak zainteresowania lub postawę oportunistyczną, to tylko utwierdzi pracownika w przekonaniu, że lepiej wycofać się z aktywnej komunikacji z przełożonym. Doprowadzi to do stworzenia błędnego koła.
Autor: Prof. Mireia Las Heras