| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Temat Dnia > Przegląd strategii konkurencyjnych dla małych firm

Przegląd strategii konkurencyjnych dla małych firm

W małych firmach coraz większego znaczenia powinno nabierać planowanie przyszłości, generowanie strategicznych opcji działania oraz szeroko pojęte myślenie strategiczne.


Strategia konkurencji małego przedsiębiorstwa to nic innego, jak określenie długofalowej koncepcji zachowania tego podmiotu wobec konkurentów. Dotyczy po pierwsze wyboru podstawy konkurowania, po drugie źródeł przewagi konkurencyjnej. Kluczowe decyzje strategiczne powinny obejmować:

• obszar, na jakim ma być prowadzona konkurencja;

• sposób uzyskiwania przewagi konkurencyjnej;

• typ zachowań konkurencyjnych, jakie powinna przyjąć firma.

DEFINICJE

• Definicja ramowa: strategia to plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność za wykonanie tych zadań spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa).

• Strategia rynkowa to program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków).

• Strategia przedsiębiorstwa to ogólny program rozwoju działalności firmy.

Strategie cząstkowe to decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów. Przykładami takich strategii mogą być decyzje o lokalizacji zakładów, w sprawach wysokości cen, sposobu reklamy itd.

Dictionary of Business English, 1989

Strategie konkurencyjne można podzielić na takie, które prowadzą do wzrostu stopnia dostosowania oferty do potrzeb odbiorców, i na takie, których zadaniem jest zmiana kluczowych czynników sukcesu.

Źródłami przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mogą być:

• koncentracja zasobów firmy na wybranych funkcjonalnych polach jej działalności (dążenie do osiągnięcia funkcjonalnej odmienności);

• właściwe wykorzystanie różnic w zasobach strategicznych (zasoby materialne, np. kapitał, nieruchomości, nabyte technologie, surowce czy sieć dystrybucji; zasoby niematerialne, np. pracownicy, ich kwalifikacje, motywacja i chęć sukcesu, kultura organizacji, marka firmy, wynalazki, innowacyjność czy sprawność organizacji);

• wykorzystanie słabości rywali;

• zmiana kluczowych czynników sukcesu, np.: pozycja na rynku, poziom organizacji firmy, rentowność, udział kosztów w produkcji, zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, poziom technologiczny;

• wdrażanie nowych produktów.

Koncepcje konkurencyjnych strategii mają trzy ukryte, niezamierzone efekty, z których warto zdawać sobie sprawę:

• imitacyjne, a nie innowacyjne sposoby podejścia do rynku (firmy często próbują robić lepiej to, co obecnie robią ich konkurenci, nie oferują nowoczesnych technologicznie, innych towarów/usług, koncentrują się tylko na jakości tego, co już robią );

• działania defensywne/reakcyjne (firmy koncentrują się nie na tworzeniu możliwości strategicznych, ale na reakcji na posunięcia konkurencji, chcą przetrwać);

• coraz trudniej firmie zrozumieć rynek masowy i ciągle zmieniające się potrzeby odbiorców (nie nadąża za nimi, jest w stanie zaspokoić coraz mniejszą grupę odbiorców).

W przypadku małych firm o rozwoju i wzroście konkurencyjności decyduje głównie znajomość rynku i potrzeb klientów. Dlatego też największe szanse konkurowania na rynku mają firmy, które są najlepiej zorientowane na klienta, zaspokajają jego potrzeby oraz wybierają taką niszę rynkową, która nie jest atrakcyjna dla silniejszych graczy.

Podstawowym warunkiem sformułowania strategii jest zrozumienie relacji między: zasobami, zdolnościami, przewagą konkurencyjną a jej opłacalnością (czy stać mnie na zastosowanie danej strategii, czy mi się to opłaca - finansowo, rynkowo, organizacyjnie, etc.). Trzeba dobrze pojąć także mechanizmy, za których pomocą można przez dłuższy czas utrzymać zdobytą przewagę. A to zwykle jest możliwe dzięki maksymalnemu wykorzystaniu unikalnych cech przedsiębiorstwa (każda firma takie ma - produkt, technologia, kompetencje ludzi etc.).

Ponieważ małe firmy nie są w stanie kształtować (zmieniać) otoczenia, w którym funkcjonują, muszą dostosowywać się do narzuconych przez nie warunków i wymagań. Stąd powinny koncentrować się na ciągłym ich poznawaniu i zgłębianiu.

Budowanie strategii konkurencji w małych przedsiębiorstwach, ze względu na ich specyfikę, powinno koncentrować się przede wszystkim na minimalizacji kosztów i stałym podnoszeniu jakości produktów/usług.

Przedsiębiorstwo, które zamierza realizować strategię specjalizacji, angażuje się w jedną, wybraną dziedzinę działalności i na niej koncentruje cały potencjał. Skupia się na tym, aby zaspokajać popyt określonej grupy nabywców, na określonym wycinku asortymentu, wyrobu lub na danym rynku geograficznym. W teorii występują trzy rodzaje specjalizacji: rynkowa, produkcyjna i geograficzna. Te specjalizacje dzielą się dalej na różne typy.

Małe firmy najczęściej stosują strategię niszy rynkowej. Nisza rynkowa to wąsko określona grupa klientów, którzy szukają ściśle określonych korzyści. Tacy klienci są w stanie zapłacić wyższą cenę za produkt najlepiej zaspokajający ich potrzeby.

Strategia specjalizacji i wchodzenia w nisze

Korzyści

• uniknięcie bezpośredniej konfrontacji z konkurencją;

możliwość skoncentrowania wysiłków i ograniczonych zasobów na wybranych obszarach działania;

• zapewnienie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem ograniczonych środków finansowych;

• możliwość konkurowania przy niewielkich zasobach;

• możliwość wykorzystania i rozwijania umiejętności fachowych właściciela (personelu);

• niewzbudzanie agresywnych reakcji silniejszych konkurentów.

Zagrożenia

• duża wrażliwość na niesprzyjające okoliczności;

• konieczność szczegółowych badań marketingowych i dokładnego rozpoznania rynku;

• brak barier wejścia - w tym także dla konkurentów;

• możliwość wyboru mało atrakcyjnego segmentu;

• możliwość pojawienia się konkurencji na jeszcze węższym podsegmencie i poziomie większej specjalizacji.

Może być realizowana na kilka sposobów:

• firma wychodzi poza dotychczasowy rynek (dywersyfikacja terytorialna)

• buduje przewagę konkurencyjną wspartą na integracji wstecz, zastępując dotąd niezależnych dostawców i zapewniając sobie pewność zaopatrzenia, albo na integracji w przód - czyli przejmuje rolę odbiorców i dystrybutorów, (dywersyfikacja pionowa, albo wertykalna);

• wchodzi w nowe obszary działania, kompetencji - zwykle komplementarne lub zapewniające efekt synergii (dywersyfikacja pozioma).

Tej strategii fachowcy raczej nie polecają małym firmom, choć ma istotne dla nich zalety (patrz ramka).

reklama

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

Agnieszka Snopek

Młodszy Konsultant ds. Projektów HR w Grupie Tempo

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »