| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Temat Dnia > Jak uniknąć błędów przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością (cz. 2)

Jak uniknąć błędów przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością (cz. 2)

Aby osiągnąć korzyści z systemu zarządzania jakością, nie wystarczy formalna identyfikacja procesów w celu spełnienia wymagań ISO. Samo określenie procesów przynosi wprawdzie zwiększenie, czasem radykalne, przejrzystości działań i odpowiedzialności, podstawowym celem identyfikacji jest jednak analiza i określenie koniecznych zmian.


Wymagania normy można zaspokoić w sposób tylko formalny, a dla sterowania produkcją ważne są wymagania firmy. Właściwe rozeznanie tych drugich umożliwi włączenie ich w system zarządzania jakością, a tym samym powiązanie go z istotnymi interesami przedsiębiorstwa.

Norma ISO 9001 w wydaniu z 2000 r. (w Polsce z września 2001 r.) wymaga oparcia zarządzania m.in. na podejściu procesowym.

Chodzi tu przede wszystkim kolejno o:

1) identyfikację procesów w firmie, tzn. poszczególnych działań zachodzących w firmie i związków między nimi,

2) ustalenie celów działania, tzn. określenie celowości podejmowanych działań (tzw. wyjść),

3) uważne przyjrzenie się zasobom,

4) uzupełnienie zasobów do koniecznego stanu przed realizacją działań,

5) uporządkowane, przemyślane (zaplanowane) podjęcie działania (przetworzenie), które ma nas doprowadzić do celu ustalonego na początku.

Zasadnicze znaczenie w każdym przeprowadzanym procesie zatem ma dla firmy cel - ten cel należy jednak postrzegać z perspektywy klienta. Właśnie tutaj pojawiają się nieuświadomione problemy przedsiębiorców: wskazują fałszywe cele, bo oczekiwania klientów nigdy nie zostały poprawnie rozpoznane. Tym sposobem cały wysiłek wdrażania systemu okazuje się stratą czasu i pieniędzy, a do tego kieruje nakłady działu produkcji na działania zbędne.

Należy pamiętać również o tzw. kliencie wewnętrznym i o jego oczekiwaniach (ułatwia to ustalenie jednoznacznych celów dla poszczególnych procesów) - bardzo często jest przecież tak, że wyjście jednego procesu jest jednocześnie wejściem do kolejnego. Tym samym wynik pracy jednego działu jest niejako produktem czy „materiałem wejściowym” dla pracy działu kolejnego. Przykładowo: w dziale projektowym powstaje dokumentacja technologiczna, która jest następnie wykorzystywana w dziale produkcyjnym. Tak więc pracownicy działu produkcyjnego są klientem dla działu projektowego - warto więc zapoznać się z ich oczekiwaniami, gdyż to oni będą dalej wykorzystywać efekt pracy działu projektowego.

Nieprzykładanie wagi do uzgodnień z klientem i niebadanie jego satysfakcji - już niezależnie od tego, czy wdraża się system, czy nie - musi z czasem skutkować dostarczaniem wyrobów niezgodnych z popytem. Efektem jest podejmowanie działań zbędnych z perspektywy klienta, wzrost kosztów, wypadnięcie z rynku.

W tym zakresie często praktykowane są badania ankietowe. Warto pamiętać o tym, że:

1) ankieta musi odpowiadać na pytania, na które sami sobie nie możemy odpowiedzieć,

2) ankieta zbyt obszerna, zbyt często ponawiana zniechęci klienta do badań,

3) ankieta zbyt ogólna to strata czasu naszego i klienta,

4) wyniki z badania ankietowego niepoddane analizie, wnioskom i niemające wpływu na działania w przyszłości to strata czasu i energii - działanie pozorne.

Zarządzanie przez cele w dużym stopniu odnosi się do rozpoznania, co stanowi kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa. Bada się przy tym otoczenie rynkowe, preferencje klientów, a także rynek konkurentów i sojuszników (w tym dostawców i kooperantów).

Na tych informacjach oraz na misji i wizji firmy opiera się w systemie zarządzania jakością politykę jakości. Stanowi ona wyznacznik określania celów działań w firmie. Tu jednak pojawia się kolejne niebezpieczeństwo. Aby cele spełniały swoją rolę, muszą cechować się wymiernością i określonością w czasie (np. być wyrażone jako procentowy wzrost w jednostce czasu). Najczęstszym błędem, poza niewymiernością celów, jest ich określanie bez przypisania np. kryteriów (odniesień) pozwalających określić stopień realizacji, a także nieprzypisanie nikogo, kto odpowiadałby za ich realizację.

Przykładem takiego błędu może być ustalenie celu tak określonego: „Zredukować braki”.

Cel sam w sobie jest dobry, ale czy wykonalny? Warto zastanowić się, czego w nim brakuje:

1) precyzja sformułowania: o jakie braki chodzi (jakiego rodzaju, w jakim asortymencie?),

2) określenie miary: co będzie podstawą oceny (liczba sztuk? wartość?),

3) ustalenie kryterium: o ile należy te braki zredukować? Co jest podstawą oceny (od jakiego poziomu liczymy?),

4) określenie terminu: kiedy mamy ten cel osiągnąć?

5) kto odpowiada za realizację tego celu?

Korzystne jest ustalenie także zadań (celów pośrednich), których realizacja przybliży nas do celu głównego. Aby uchronić się od wskazanego wyżej błędu, można w określaniu celów wykorzystać arkusz przedstawiony w tabeli 1.

Cele, określone jako syntetyczny efekt działań, powinny na poziomie realizacji procesów zostać przełożone na zadania. Stanowią one podstawę ustalania działań oraz pożądanych ich rezultatów dla zespołów roboczych i ich liderów.

Jeżeli zadania mają charakter stały lub powtarzalny, to można je przenieść do zakresów obowiązków, natomiast zadania jednorazowe lepiej jest określić w formie jednorazowych decyzji i zarządzeń. Niedocenianą często rolę w komunikowaniu tych celów i zadań pełni wizualizacja, czyli ich obrazowanie w pobliżu stanowisk pracy, których dotyczą.

Tabela 1. Arkusz do planowania celów i zadań

W przeglądzie normy ISO 9000:2000 w jej części wstępnej określono: „Tworzenie dokumentacji zgodnie z ideą norm ISO 9000:2000 nie powinno być celem samym w sobie, ale działaniem zwiększającym wartość”.

Niestety - pomimo tak wyraźnego wskazania - firmy potrafią nadmiernie biurokratyzować niemal każdy aspekt działania, twierdząc, że robią to w związku z systemem zarządzania jakością.

Nadmiar procedur i instrukcji oraz innych dokumentów z czasem zaowocuje przeciążeniem organizacji, zbędnymi formalizmami, nadmiernym usztywnieniem organizacji, niezdolnością firmy do elastycznego reagowania na zmiany. Część procedur będzie martwa - pozorna. Doprowadzi raczej do administrowania niż produkowania i zarządzania. Tymczasem dokument ma być po prostu nośnikiem TYLKO NAJWAŻNIEJSZYCH informacji.

ISO 9001:2000 wymaga, aby tylko niektóre działania objąć pisemnymi procedurami i zapisami. Oprócz podstawowych wymagań to przedsiębiorstwo może ustanowić dodatkowe wymagania dotyczące dokumentacji.

Norma ISO 9001:2000 wymaga udokumentowanych procedur tylko w następujących 6 punktach:

Rozdz. 4.2.3. Nadzór nad dokumentami

Rozdz. 4.2.4. Nadzór nad zapisami

Rozdz. 8.2.2. Audyt wewnętrzny

Rozdz. 8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Rozdz. 8.5.2. Działania korygujące

Rozdz. 8.5.3. Działania zapobiegawcze

Oczywiście firma sama decyduje, jakie procedury poza ww. wymaganymi przez normę należy jeszcze ustanowić. Dokumentami odpowiednio spełniającymi wymagania w ww. punktach mogą być np. rysunki, raporty, normy, instrukcje robocze, instrukcje pakowania, etykiety i ulotki dołączane do opakowań itd.

reklama

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

Horyzonty®-Szkolenia dla Biznesu

Szkolenia dla Biznesu

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »