| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJA MOBILNA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Moja firma > Temat Dnia > Jak przygotować dobry budżet?

Jak przygotować dobry budżet?

Budżet, jako podstawowe narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem, powinien być opracowany według najlepszych praktyk zdobywanych przez przedsiębiorstwo.


Dobry budżet jest podstawą do podejmowania kluczowych decyzji menedżerskich i umożliwia firmie stabilny, kontrolowany rozwój. Zanim zaczną się nad nim prace, najpierw trzeba wybrać metodę, według której zostanie przygotowany.

Głównymi składnikami każdego budżetu są założenia i dane.

Założenia to pewne informacje i trendy zaobserwowane w przeszłości, które mogą wskazywać na określone prawidłowości w zakresie prognozowanej wartości. Będą to w szczególności czynniki o charakterze sezonowym, na przykład szybszy spływ należności w sezonie sprzedaży produktu.

Dane to informacje wyrażone w postaci liczb. Po przetworzeniu służą do prognozy wybranej charakterystyki finansowej. Na przykład dane dotyczące ilości i ceny zakupu surowca są wykorzystywane do wykonania prognozy kosztów wytworzenia produktów.

Ważną rolę pełni przyjęty przez zarząd firmy horyzont budżetowania. Przedsiębiorstwo powinno opracować plan operacyjny i strategiczny. Plan operacyjny obejmuje swoim horyzontem okres do 1 roku. Powinien być opracowany w przekroju poszczególnych miesięcy. Plan strategiczny obejmuje horyzont dłuższy niż 1 rok. Planu strategicznego nie trzeba prezentować w ujęciu miesięcznym, wystarczające będzie zagregowanie go do 1 roku. Zarówno budżet operacyjny, jak i strategiczny muszą być dopasowane do długookresowych celów firmy. Trzeba pamiętać, że budżet strategiczny ma stanowić pewną kontynuację budżetu operacyjnego. Ważne jest, aby budżet operacyjny był uaktualniany, jeśli wystąpią istotne zmiany, wpływających na jego realizację w kolejnych miesiącach. Przykładem istotnej zmiany powodującej konieczność aktualizacji budżetu jest zmiana systemu podatkowego czy zmiany w zakresie konsumpcji. Bardzo dobrym rozwiązaniem w tym przypadku może być wyznaczenie stałych okresów, w których budżet podlega aktualizacji (na przykład półrocznych). Alternatywą dla takiego postępowania może być opracowywanie budżetu kroczącego.

W budżecie kroczącym horyzont budżetowania jest przemieszczany o jednostkę czasu, zawsze po zakończeniu ostatniego miesiąca budżetu. Dzięki temu kolejne okresy budżetowania są opracowywane na bazie najbardziej aktualnych danych, dostępnych w momencie tworzenia planu finansowego.

Każdy budżet powinien posiadać dobre fundamenty, do których należy zaliczyć: realność, obiektywizm oraz elastyczność.

Realność wynika z tego, że jest możliwy do osiągnięcia. Na przykład wyznaczenie w budżecie celu w postaci zwiększenia wyniku finansowego w okresie kryzysu, wiedząc, że nie jest to możliwe do osiągnięcia, jest podstawowym błędem. Jednak taka praktyka w wielu firmach jest częsta, ponieważ zarządy chcą się przypodobać właścicielom. Firma, dążąc do realizacji takiego planu, może podjąć mnóstwo błędnych decyzji, które wynik końcowy jeszcze bardziej ograniczą w stosunku do realnego, który jest do osiągnięcia.

Oczywiście, budżet musi być ambitny, w przeciwnym razie firma traci potencjalne korzyści, możliwe do osiągnięcia przy większym wysiłku. Jednak budżet ambitny musi być zawsze realny.

Ważną rolę odgrywa obiektywizm w budżetowaniu - trzeba kierować się zasadą: skupmy się na liczbach i faktach, nie na ludziach i subiektywnych odczuciach. Skoro mowa o ludziach - często zdarza się, że budżet danego działu jest ograniczony, co nie wiąże się z analizą zadań, jakie ma on osiągnąć, ale z oceną człowieka, który nim zarządza.

Osiąganiu dodatkowych korzyści sprzyja natomiast elastyczność budżetu. Jeśli okaże się, że firma może osiągnąć przychody ze sprzedaży wyższe o 20% od zabudżetowanych, ale musi ponieść związane z tym koszty marketingowe wyższe o 5% od założonych, warto zastanowić się nad poszukaniem dodatkowego źródła kapitału. Tymczasem wcale nierzadko biurokratyczne przywiązanie do kwot znajdujących się w budżecie uniemożliwia osiągnięcie dodatkowych korzyści.

Zmiany zachodzące w obszarze budżetowania są częste. Z tego powodu przedsiębiorstwo zainteresowane wyeliminowaniem dysfunkcji sztywno ustalonego planu finansowego może zastosować procentowy udział określonej bazy. Ważne jest, aby wielkość budżetowana była skorelowana z bazą i jej zmiany bezpośrednio oddziaływały na wielkość bazy. Na przykład dla rabatów wypłacanych klientom bazą mogą być przychody ze sprzedaży.

reklama

Narzędzia przedsiębiorcy

POLECANE

Dotacje dla firm

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Pomysł na biznes

Eksperci portalu infor.pl

Paulina Hućko

Adwokat

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »