REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Jak odróżnić motywowanie od manipulowania? – porady dla podwładnych i szefów

inforCMS

REKLAMA

REKLAMA

Niektórym menedżerom motywowanie myli się niekiedy z manipulowaniem. Gdyby uważnie przyjrzeć się ich poczynaniom, można zauważyć, że stosują typowe chwyty opisywane przez psychologów.

Niezależnie od tego, czy czynią to świadomie, czy nie, są odpowiedzialni za konsekwencje swojego działania. Utrata zaufania podwładnych, ochłodzenie relacji pomiędzy szefem i pracownikami oraz spadek jego autorytetu są typowymi kosztami manipulacji zwierzchnika, nawet niezamierzonej. Wielu pracowników spotkało się z sytuacją, kiedy obietnice składane przez zwierzchnika nie były realizowane lub okazały się mniej wartościowe, niż były przedstawiane.

REKLAMA

REKLAMA

Często dotyczy to wspomnianych powyżej dodatkowych przywilejów. Obiecywany podczas przyjmowania do pracy laptop okazuje się niekiedy przestarzałym modelem, którego nikt w firmie nie chce już używać. Wielu nowych pracowników musi pojeździć najstarszymi samochodami z firmowej floty. To jest naturalne. Problem zaczyna się, gdy szef obiecuje, że stare auto zostanie zamienione na nowe po miesiącu, a w rzeczywistości wymiana następuje po roku. Taką manipulację nazywa się w negocjacjach „niską piłką”.

Polega ona na zaangażowaniu pracownika poprzez obiecanie mu pewnych dóbr, wysokiej pensji, awansu. Po pewnym czasie podwładny dowiaduje się, że podwyżka, awans, samochód pojawią się z opóźnieniem lub będą mniejszej wartości, niż obiecywał to zwierzchnik. Czasami menedżer składa takie obietnice w dobrej wierze, nie przypuszczając, że warunki w organizacji zmienią się i nie będzie w stanie z nich się wywiązać. Niekiedy jednak jest to manipulacja w czystej formie.

Obietnica od początku była nierealna i składający ją menedżer nie miał zamiaru jej spełnić. W tym momencie należy na nią patrzeć jak na zwykłe kłamstwo, które niszczy zaufanie do szefa i odbiera motywację podwładnemu. Przysługa świadczona z wyrachowania jest manipulacją wykorzystującą regułę wzajemności. Polega ona na tym, że osoba, której coś daliśmy, poczuwa się do rewanżu. Z tego powodu z reguły płacimy osobom, które umyły nam przednią szybę samochodu na skrzyżowaniu. Płacimy, choć nie prosiliśmy o jej wyczyszczenie. 

Polecamy: Niezdrowa rywalizacja demotywuje – porady dla pracodawców

Dalszy ciąg materiału pod wideo

REKLAMA

Raczej nie odmówimy prośbie kolegi, który w przeszłości pomógł nam w przeprowadzce. Jeżeli w hipermarkecie weźmiemy od hostessy darmową próbkę jogurtu, czujemy się w obowiązku kupić choćby dwa opakowania spróbowanego produktu. Szefowie często robią przysługę swoim podopiecznym nie z prawdziwej potrzeby, lecz by to wykorzystać. Liczą, że pracownik nie odmówi potem ich prośbie. Mistrzem tej manipulacji był szef nad szefami, Don Corleone opisany przez Mario Puzo w „Ojcu chrzestnym”.

Właściciel firmy produkującej akcesoria samochodowe organizuje spotkania dla żon pracowników w salonach kosmetycznych, dopłaca do kursów angielskiego i nauki pływania dla ich dzieci. Kiedy prosi o popracowanie po godzinach, nikt nie umie mu odmówić. Gdy trzeba zwiększyć produkcję, cała załoga stawia się do pracy nawet w niedzielę.

Inną manipulacją stosowaną w ramach źle pojętego motywowania jest technika zwana „drzwiami w twarz”. W negocjacjach polega ona na zaproponowaniu warunku niemożliwego do spełnienia. Gdy druga strona odmawia, negocjator z pozoru wycofuje się i redukuje swoją prośbę. W rzeczywistości od początku chce złożyć tę ofertę, którą przedstawił po rzekomym wycofaniu się z pierwszej propozycji. Bardzo często ta druga oferta zostaje zaakceptowana - kontrahent jest przekonany, że jego rozmówca ugiął się i jest mu głupio odrzucić drugą, mniejszą prośbę. Ten manewr jest często wykorzystywany podczas informowania podwładnych o planach, jakie mają do zrealizowania. Pierwszy plan jest bardzo wysoki.

Gdy pracownicy protestują, szef obiecuje go rozpatrzyć raz jeszcze. Po kilku dniach obwieszcza, że udało mu się przekonać zarząd o konieczności zmniejszenia postawionego celu. Załoga jest zadowolona i rzuca się w wir pracy, żeby wykonać zadanie, na którego wielkość wpłynęli. Nawet nie wiedzą, że nie osiągnęli niczego. Próbują wykonać plan, którego wysokość od początku zadowalała ich pracodawców.

Szef pewnej znanej firmy farmaceutycznej miał zawsze przygotowane trzy cele - ambitny, dobry i awaryjny. Jego podwładni, menedżerowie, wiedzieli o tym. Nie wiedzieli jedynie, że plan nazwany awaryjnym był tym, który nakładał na firmę zarząd. Gdy po roku pracy osiągali ten pozornie najgorszy cel, byli wdzięczni szefowi, że potrafił wytłumaczyć to słabe osiągnięcie przed pracodawcami. A dyrektor krajowy nie musiał się z niczego tłumaczyć. Nie dość, że zrealizował zadanie, to mógł jeszcze pochwalić się oszczędnościami w wydatkach na premie.

Kolejnym sprytnym zabiegiem szefów jest pokazywanie, że to nie oni mają kontrolę nad sytuacją. Często odrzucają prośby podwładnych, argumentując to decyzją zwierzchników. Podobną rolę spełnia powoływanie się na tradycję firmy lub obowiązujące procedury. Wielu pracowników wpada w tę pułapkę, wierzy, że nikt nie może zmienić reguł uświęconych tradycją lub sprawdzonych procedur. Rezygnują ze swoich próśb w przekonaniu, że i oni, i ich szef nie mają wpływu na sytuację. Reguła niedostępności dostarcza manipulującym kolejnych możliwości.

Tłumaczy, jak bardzo pobudza do działania świadomość zagrażającej nam straty. Znamy to wszyscy. Przykłady można mnożyć. „Promocja kończy się za dwa dni!”, „Tylko dziś jest taka wyjątkowa okazja!”, „Last minute” i „First minute” to typowe hasła pobudzające nas do zakupu. Przecież nie stracimy takiej okazji!

Wyobraźmy sobie, że szef mówi: „Daję Ci tę szansę, ale musisz się zdecydować do jutra” albo „Jeśli nie chcesz tego stanowiska, to czeka już na nie Iksiński”. Wielu z nas nawet nie uświadamia sobie, że właśnie jesteśmy manipulowani. Często i przełożony nie ma pojęcia, że przed chwilą postąpił nieetycznie. Bardzo nieprzyjemną manipulacją jest stosowanie huśtawki emocjonalnej. 

Polecamy: Dostrzeżone sukcesy motywują do dalszej pracy

Polega ona na przekazaniu podwładnemu nieprzyjemnej informacji. Po chwili okazuje się, że szef się pomylił, i ta nieprzyjemna informacja jednak nie dotyczy pracownika. Ten, uwolniony od nieprzyjemnych emocji, przeżywa przez chwilę stan, w którym nie kontroluje się w pełni. W tej krótkiej chwili zgodzi się na zadania, których w normalnych warunkach nie zaakceptowałby, lub odpowie na pytania, na które zwykle odmówiłby odpowiedzi.

Wyobraźmy sobie sytuację, która niekiedy zdarza się podczas rekrutacji. Po rozmowie kwalifikacyjnej zmęczony kandydat zbiera się do wyjścia. Gdy dowiaduje się, że dobrze się zaprezentował, czuje ulgę. Nagle, już po pożegnaniu rozmówcy, słyszy ostatnie pytanie. Pada ono niespodziewanie i brzmi niewinnie. To pozory. Zawsze są to ważne pytania, na które przesłuchujący chce usłyszeć szczerą, „nieocenzurowaną” przez kandydata odpowiedź. Druga wersja manipulacji za pomocą huśtawki emocjonalnej. Szef mówi do podwładnego:

- Zarząd zażądał, żebym do końca miesiąca zdecydował, kogo obejmie zwolnienie grupowe...
I po chwili ciszy, podczas której pracownik ma dostatecznie dużo czasu, żeby zdać sobie sprawę z zagrożenia, szef dodaje:

- Ale już zdecydowałem, że to nie będziesz ty. I znów krótka przerwa, żeby podopieczny zdążył poczuć ulgę:
- Czy możesz przygotować jedno dodatkowe sprawozdanie na poniedziałek? Pracownik zgadza się niemal zawsze. Gdyby nie został „osłabiony” huśtawką emocjonalną, być może byłby w stanie odmówić.

Mniej groźne zachowania menedżerów, które tylko z pozoru mają motywować, zdarzają się jeszcze częściej. Należą do nich nieszczere lub rutynowe pochwały. Zamiast dodawać sił, budzą niechęć podwładnych, którzy wyczuwają ich fałsz. Podobnie działają rankingi, które zamiast wprowadzać zdrową rywalizację, zamieniają się w wyścig szczurów. Bywają też przełożeni o dwóch twarzach. Dopóki nie załatwią ważnych spraw, są otwarci i relacyjni.

Gdy poczują się pewnie na swoim stanowisku, zmieniają się w twardych menedżerów, niesłuchających uwag podopiecznych. Początkowo pozwalają współdecydować podwładnym, potem odrzucają wspólnie wypracowane rozwiązania i narzucają własne, jedynie słuszne. Są szefowie, którzy lubią kierować skłóconymi zespołami, rozbitymi na frakcje. Każda podgrupa stara się udowodnić swoją wartość i utrzeć nosa oponentom.

Zamiast współpracy pojawia się konflikt i niezdrowa rywalizacja, a szef ma święty spokój i cieszy się, że skłócony „zespół” osiąga wysokie wyniki. Skłóceni podwładni są tak zajęci walką, że nie koncentrują się na ważniejszych sprawach lub nawet ich nie zauważają. Rzymianie nazywali ten sposób kierowania ludźmi divide et impera (dziel i rządź). Uczestnicy naszych szkoleń często narzekają na zmuszanie ich do podpisywania tak zwanych lojalek.

Często są one wręczane właśnie przy okazji szkolenia. Przed szkoleniem pracownik musi zobowiązać się, że jeżeli opuści firmę w ciągu dwóch lat, zwróci jego koszty. Wyobraźmy sobie, co czuje złapany w pułapkę podwładny. Jeżeli podpisze, jest wymownym przykładem, że i w kapitalizmie sprawdzają się rozwiązania feudalne. Jeżeli odmówi, będzie
podejrzewany o chęć opuszczenia organizacji i brak lojalności wobec pracodawcy.

Każde rozwiązanie jest złe. To typowy przykład wewnętrznego konfliktu pomiędzy unikaniem i unikaniem, kiedy to staramy się uniknąć dwóch rozwiązań, z których każde jest niekorzystne. W skrajnej sytuacji zdarzało nam się obserwować lojalki wręczone podczas szkolenia lub nawet po jego zakończeniu. Spotkaliśmy się raz z rozwiązaniem, kiedy suma odszkodowania była tym większa, im mniej uczestników było na szkoleniu. Na jedno z nich przyjechała grupa kilkunastoosobowa i każdy podpisał zobowiązanie na kwotę 1000 złotych. Na drugim pojawiło się tylko sześć osób, a kara umowna podzielona na każdego z nich wynosiła 2500.

Dziwimy się, że mimo takiej sytuacji ktokolwiek z tej firmy przyjeżdżał na spotkania z nami. A może nie miał wyjścia? Może odmowa uczestniczenia w treningu też była karana? Nie polecamy takich rozwiązań. To nie jest metoda, która pozwoli zatrzymać pracownika. Może go jedynie zniechęcić, tak jak wszystkie inne opisane powyżej manipulacje skryte za fasadą pozornego motywowania. Motywowanie podwładnych to być może najważniejsza umiejętność szefa. Warto traktować je z należytą atencją, przemyśleć, zweryfikować i uważać, żeby nie przyniosło odwrotnego efektu. Jeżeli chcesz kierować ludźmi, z którymi chce się pracować:

• Pamiętaj, że dobra motywacja finansowa oraz pozafinansowa muszą iść ze sobą w parze;
• Dobrze poznaj swoich pracowników;
• Nieustannie poszukuj nowych sposobów motywowania;
• Dobieraj je indywidualnie dla każdego podwładnego;
• Nie zapomnij, że niemal wszystkie najważniejsze potrzeby;
motywacyjne może zapewnić bezpośredni przełożony;
• Zadbaj o poczucie bezpieczeństwa swoich pracowników;
• Nie myl motywowania z manipulacją.

Artykuł jest fragmentem poradnika „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi”, autorzy Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk, wydawnictwo Onepress.pl.

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

REKLAMA

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Moja firma
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Informacja o zaległości w ZUS na 0,01 zł wysyłana jest listem poleconym, a najwięksi gracze nie płacą milionowych zadłużeń

    Zadłużenie aktywnych płatników w ZUS rośnie. Rekordzista wśród aktywnych płatników jest zadłużony na ponad 822 mln zł. Czy ZUS może sam zmieniać przepisy? 

    Według danych udostępnionych przez ZUS, na koniec 2023 roku maksymalna kwota zadłużenia aktywnego płatnika wyniosła przeszło 822 mln zł. Rok wcześniej była o 3,5 mln zł mniejsza. Wśród komentujących te dane ekspertów nie brakuje opinii, że dopuszczenie do takiej sytuacji jest skandalem. Z kolei Zakład przekonuje, że sam nie może zmieniać przepisów. Jednak według znawców tematu, ZUS ma odpowiednie narzędzia do ściągania należności i nawet niewielkie kwoty są skutecznie egzekwowane od przedsiębiorców. Do tego po danych widać, że średnie zadłużenie aktywnych płatników wzrosło rok do roku o ponad 3 tys. zł, tj. do wartości blisko 31 tys. zł.

    Czy trzeba płacić ZUS gdy działalność gospodarczą się zawiesi, czy przerwę w biznesie można zrobić tylko raz w roku czy wiele razy

    Działalność gospodarczą wpisaną do CEIDG można zawiesić pod warunkiem, że nie zatrudnia się pracowników. Dlatego co do zasady nie trzeba dodatkowo załatwiać formalności w ZUS.

    Przestępstwa finansowe. Zorganizowane grupy zajmują się praniem brudnych pieniędzy i korumpowaniem urzędników: co trzeba wiedzieć

    Korupcja, pranie pieniędzy, wyłudzenia, ataki hakerskie – to realne zagrożenia XXI wieku. Obecnie przestępczość finansowa, cyberprzestępczość oraz nowoczesne technologie są mocno ze sobą związane.

    Jak jeździć ekologicznie i oszczędnie. Pięć zasad sprawdzonych w praktyce i zalecanych każdej firmie transportowej

    W dobie rosnących kosztów firm transportowych i spowolnienia gospodarczego ekonomiczna jazda przestała być zjawiskiem sporadycznym, a stała się koniecznością i jednym ze sposobów na redukcję wydatków. Jakie są więc najważniejsze zasady ekonomicznej jazdy? 

    REKLAMA

    Zboża ozime wiosną - jak nawozić dolistnie. 5 kluczowych wskazówek

    Jedną z najefektywniejszych form pielęgnacji (dokarmiania) zbóż ozimych wiosną jest nawożenie dolistne. Dobrze przemyślane działania agrotechniczne wraz z odpowiednim wyborem samego nawozu to korzyść dla roślin, a przede wszystkim dla rolnika. 

    Wakacje składkowe – zmiany w projekcie nowelizacji

    Na stronie Rządowego Centrum Legislacji (RCL) została opublikowana nowa wersja projektu nowelizacji ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych, która wprowadza tzw. wakacje składkowe. Przewiduje ona m.in. zmiany w zakresie podmiotów uprawnionych do takiej ulgi.

    Firma, która dopuściła do wycieku danych jej klientów traci renomę a także chętnych na zakup jej produktów

    Firmy pracują nad rozwojem marki i jej rozpoznawalnością wiele lat, po czym jedno fatalne zdarzenia burzy cały ten wysiłek. Takim incydentem w naszych czasach jest przede wszystkim wyciek danych klientów. Straconej w ten sposób reputacji marka nie jest w stanie odbudować.

    Zdaniem ZUS należy opłacać składki od wynagrodzenia wspólnika sp. z o.o. za czynności wykonywane na rzecz spółki

    ZUS w swoich najnowszych interpretacjach stwierdził, że wspólnik sp. z o.o., który za czynności wykonywane na rzecz spółki (tj. czynności określone w umowie spółki), bez zawierania ze spółką odrębnej umowy cywilnoprawnej otrzymuje wynagrodzenie, będzie objęty ubezpieczeniami społecznymi z tego tytułu jako zleceniobiorca.

    REKLAMA

    ARiMR - ostatnie 2 dni na wnioski o dofinansowanie ubezpieczenia zwierząt!

    Zostały ostatnie 2 dni dla rolników na złożenie wniosków o zwrot części kosztów ubezpieczenia zwierząt. Kto może złożyć wniosek o dofinansowanie?

    AI Act zatwierdzony. Kiedy wejdzie w życie? 5 wniosków, które są szczególnie ważne dla firm z sektora biomedycznego

    Znamy już finalny, zaakceptowany przez państwa członkowskie draft AI Act – unijnej ustawy o Sztucznej Inteligencji. Jaki wpływ wywrze ona na działalność firm z sektora biomedycznego? Prezentujemy 5 najważniejszych wniosków. 

    REKLAMA